矩阵管理在中国存在很多问题，抛砖引玉1
矩阵之困依然每天都在继续……2003年10月15日这一天晚上，深夜三点，新A集团华东区总经理林晓分别给华东区的财务部经理王平和人力资源部经理徐敏打了一个电话。在电话里，林晓什么实质内容都没有说，只说了一句“明天早上7点来我的办公室谈一件重要的事情。”这两个电话让王平和徐敏在剩下的几个小时里没有合眼。总经理这种反常的举动让他们闻到了一种“山雨欲来风满楼”的昧道。他们几乎在同一时刻想到了集团总部的财务总监和人力资源总监在几天前各自给他们打的电话，在电话里，两位集团总监都有意无意地透露出以后可能他们要直接向自己报告的信息。难道一直在员工中间传说的“削藩”已经开始了？
前奏
作为一家民营高科技IT企业，新A集团在不到十年的时间内迅速成长为行业内的老大，在自己所属的软件领域占据了国内70%的市场。公司每年的营业额接近5个亿，员工2000人，在中国以及美国和加拿大开设了12家分公司，分为华北、华东、华南、华西和华外五大区，每个区域设总经理，每家分公司也设总经理。分公司总经理向区域总经理汇报，区域总经理直接对集团总裁负责。每个区域分公司职能部门成员各自向自己公司的老板汇报。5个区域总经理和总裁胡刚以及董事长陈强是公司的创业元老，其中有3个区域总经理和陈强是大学同学，有两个是研究生同学；胡刚是从第一批创业员工中提拔起来的总裁，陈强的股份最大，约占70%，其余不等。由于在企业成长的过程中，先有分公司，后有大区划分，最后才在2002年底象征性地完善了集团各项功能，正式建立了集团总部。集团的人力资源总监和市场总监等职能部门的负责人从一些颇有业绩为公司奋战多年的元老级员工申选拔任命。在集团各职能部门总监的倡议下，集团为了统一整个公司制度，形成统一的企业文化，最大效率地调配资源，逐渐将诸侯各自为政的分权局面收归总部，在2003年初经集团总部秘密筹划后准备在集团推行“矩阵式管理”。
第二天清晨，不到7点，王平和徐敏已经站在了林晓办公室的门前。王平和徐敏都是林晓开辟上海市场时第一次招聘的干将，几年下来，与林晓的关系非比寻常。另外几位干将林晓派他们到自己主管的分公司任总经理去了，在身边的就他们两位。没等多久，林晓准时来到办公室，将新买的奔驰车的钥匙“啪”的一声扔到自己的老板桌上。
“总部的矩阵管理计划草案昨天已经正式发给我们12个分公司的头了。让我们提意见，在月底将意见反馈给总部。你们说怎么办？”林晓点上了一根烟，眼睛直瞅着他们两个。
几乎与此同时，处在北京集团总部的财务总监林凤和人力资源总监丁明也都用相同的眼光盯着总裁胡刚。丁明是矩阵管理计划草案的主要制定者和最强有力的推动者之一。丁明拿着矩阵管理草案文件对胡刚说：“集团发展到现在，整个公司没有一套成型的企业文化，到下边的分公司走一趟，到处都是分公司员工的抱怨。他们说，新A集团实际上是天大地大没有分公司总经理的权力大。每个分公司都有自己的一套文化和制度。而这套文化和制度本身就是分公司总经理性格和处世方式的体现。集团的人力资源部成立快1年了，许多的制度和政策根本推行不下去，分公司的人力资源部经理根本就不听我的。总部设计的招聘流程、培训体系，他们一概不用。整个分公司的绩效考核说到底是分公司的总经理一个人说了算。这样下去，管理混乱不说，公司的业务顶多维持在现有水平，很难再往前发展。你看像IBM、HP这样的外企，哪家不是采用矩阵式管理。没有监督的权力不仅产生腐败，而且这种权力会让企业不能正常地发展。”
看到王平和徐敏都不说话，林晓狠狠地吸了一口烟：“王平要听林凤的，徐敏要昕丁明的。根据这份草案，你们受我和他们两个人领导，但你们的薪酬和考核最终由他们来定，说什么可以参考我的意见，这不是扯淡吗？老子拼死拚活建立起来的江山，凭什么让他们这一个方案就给要了去。他们分明是在夺老子的权。”
矩阵管理在中国存在很多问题，抛砖引玉2
在北京集团总部，胡刚听完丁明的话，点了点头。“但是不能操之过急呀，老弟。”胡刚是和区域总经理捆在一起奋斗使新A集团成长起来的人，他太了解这些人的个性。每个人都有创业的激情，每个人在业务方面也都是绝顶的聪明。“自己养大的儿子，到后来要给儿媳，当婆婆的没有不难受的。所以，婆婆和儿媳的矛盾在企业里是屡见不鲜的。当初他们投票让我做总裁，将陈强架出管理层之外，就是害怕自己的权力会因为陈强权力太大而影响到他们的利益。过，既然集团成立了，将管理体制规范化，这是新A一定要走的道路。否则在这样残酷的市场竞争下，新A岌岌可危。所以，矩阵管理你们可以去摘，但是，遇事要慎重。”胡刚其实从当上新A集团总裁的第一天起就从内心深处觉得矩阵式管理是新A未来必走的一条路，所以，当丁明他们几个在集团总部职能部门的总监提出这个想法的时候，他打心眼里是支持的。新A是做软件出身，不同的客户有不同的软件构成。但针对不同客户开发软件产品的人员在每个分公司都是听命于当地的总经理，不仅不利于企业的发展，而且现在已经开始产生亲兄弟共抢一个客户的事情。比如针对医院开发的软件产品，上海公司的医院部已经开始和北京公司医院部进行竞争了，毕竟每个公司的财务都是独立核算，分公司总经理都不愿意放弃自己的利益，但这样势必会影响到整个企业的利益。胡刚早就想在集团内成立医院部和政府部等几个部门，每个部门设立总监，12个分公司针对医院和政府的研发人员统一由集团部门总监招聘、培训和绩效考核，进行纵向管理，同时针对不同区域特点结合横向管理，避免内部恶意竞争，使集团利益最大化。但是，分公司总经理各立一个山头，针对业务利润的这一块人员，不好动。胡刚也想借着丁明针对人力资源部的改革投石问路，看曹看分公司的反馈如何再做下一步举动。
较量
那一天，新A集团华东区总经理林晓和财务部经理王平以及人力资源部经理徐敏三人在办公室谈了上午之后，最后得出的结论是：为了配合总部矩阵管理的实行，王平和徐敏暂时调换工作，新的人力资源部经理和财务部经理由总部来选拔，之后，两位经理将按照矩阵管理的推行方案直接向总部汇报。于是，丁明在接到华东区的人事变动消息后不久，专门从北京来到上海，首先招聘华东区的人力资源经理。
凭借新A集团在业内的影响，招聘广告刊登不久，便收到了许多简历。丁明从众多求职者当中，初步选定了几位有外企工作经验且HR专业知识丰富的候选人。根据矩阵管理方案的规定，分公司HR经理的人选由集团HR总监提名，最终参考分公司总经理的意见由HR总监来定。于是，在最终面试的时候，丁明把林晓请到了面试现场。丁明觉得眼前这个名字叫做毛顿的女孩很适合这份工作，但是当他在问完毛顿最后一个问题转过头来征询林晓的意见时，林晓的回答让他感到无所适从。林晓说：“你看着办吧。”表情是一脸的无所谓。
毛顿的试用期还没有满1个月，丁明的邮箱中就收到了毛顿的辞职信。毛顿在信里说，她根本就没有办法开展工作。员工们不愿意和她沟通，总经理更是觉得她形同虚设。丁明在和毛顿充分沟通之后又和林晓进行了沟通，林晓的反馈是：毛顿根本就不懂软件，更不用说业务，却在一些软件技术方面是高手的员工面前指手画脚，员工们普遍对她很反感。几天之后，胡刚找到了丁明，“林晓已经向我反映，他说你给他们捆的HR经理和他们的员工根本没有共同语言，己经严重影响了他们的工作。看来，矩阵式管理在新A的推行要慢慢来。”听完胡刚的话，丁明懵在了那里。
中国的矩阵式管理对员工的激励？
真的很难做到我提个案例，抛砖引玉，希望dx们能赐教一下
^_^
有点权术
有这么点味道.光明与曲折
前途是光明的，道路是曲折的。hehe
这个问题是存在的 但是成长有过程的唉
真是不好说啊两难
其实改革不可抄之过急，需要有个度。分公司的经理权力原来那么大，要一下进行削藩是不太可能的。这是一种政治斗争，必须要进行权衡。总部HR经理在这场斗争中，首先要懂得保护好自己，在公司站稳脚跟后再寻思改革。否则，自己的位子都会保不住的。最终要的是调查、沟通和参与
以下是引用VooDoo仔在2004-4-12 0:33:18的发言在北京集团总部，胡刚听完丁明的话，点了点头。“但是不能操之过急呀，老弟。”胡刚是和区域总经理捆在一起奋斗使新A集团成长起来的人，他太了解这些人的个性。每个人都有创业的激情，每个人在业务方面也都是绝顶的聪明。“自己养大的儿子，到后来要给儿媳，当婆婆的没有不难受的。所以，婆婆和儿媳的矛盾在企业里是屡见不鲜的。当初他们投票让我做总裁，将陈强架出管理层之外，就是害怕自己的权力会因为陈强权力太大而影响到他们的利益。过，既然集团成立了，将管理体制规范化，这是新A一定要走的道路。否则在这样残酷的市场竞争下，新A岌岌可危。所以，矩阵管理你们可以去摘，但是，遇事要慎重。”
胡刚其实从当上新A集团总裁的第一天起就从内心深处觉得矩阵式管理是新A未来必走的一条路，所以，当丁明他们几个在集团总部职能部门的总监提出这个想法的时候，他打心眼里是支持的。新A是做软件出身，不同的客户有不同的软件构成。但针对不同客户开发软件产品的人员在每个分公司都是听命于当地的总经理，不仅不利于企业的发展，而且现在已经开始产生亲兄弟共抢一个客户的事情。比如针对医院开发的软件产品，上海公司的医院部已经开始和北京公司医院部进行竞争了，毕竟每个公司的财务都是独立核算，分公司总经理都不愿意放弃自己的利益，但这样势必会影响到整个企业的利益。胡刚早就想在集团内成立医院部和政府部等几个部门，每个部门设立总监，12个分公司针对医院和政府的研发人员统一由集团部门总监招聘、培训和绩效考核，进行纵向管理，同时针对不同区域特点结合横向管理，避免内部恶意竞争，使集团利益最大化。但是，分公司总经理各立一个山头，针对业务利润的这一块人员，不好动。胡刚也想借着丁明针对人力资源部的改革投石问路，看曹看分公司的反馈如何再做下一步举动。
较量
那一天，新A集团华东区总经理林晓和财务部经理王平以及人力资源部经理徐敏三人在办公室谈了上午之后，最后得出的结论是：为了配合总部矩阵管理的实行，王平和徐敏暂时调换工作，新的人力资源部经理和财务部经理由总部来选拔，之后，两位经理将按照矩阵管理的推行方案直接向总部汇报。于是，丁明在接到华东区的人事变动消息后不久，专门从北京来到上海，首先招聘华东区的人力资源经理。
凭借新A集团在业内的影响，招聘广告刊登不久，便收到了许多简历。丁明从众多求职者当中，初步选定了几位有外企工……
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好像这家公司的人力资源总监都做得不够，只在业务上强调了改制的好处，但改制当中形成的社会地位和利益的变动并没有认真考虑在内，或者说考虑了却没能很好的进行预测与防范。
而总裁则更是没有发挥应有的协调员工、分公司、总公司关系，失败是当然的吧，只是不知道有什么好的解决方法。分公司经理权力的肖藩真的是一个很大的问题。
忘了做HR最重要的素质——沟通
一个大型的方案推动之初，方案的主要推动者和执行者的思想和意见还不同意，这个方案如何能进一步执行？？？矩阵式的管理模式在国内并不是不可行，相反在适合的文化氛围内，会更有利公司的发展。
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