HR，不要只对结果负责，应该从根源上解决问题。
培训所学到的东西是应该用于借鉴的，结合公司实际情况，制定出适合自己公司的一套东西，而不是“完全照搬”，而且还“学一个，搬一个”！呵呵，员工不被折腾死才怪。
而且像楼主提到的因为营销部任务超额完成较多，就直接将指标重新上调的行为，作为企业来讲，那就是自我毁灭啊。言而无信！严重打击员工的销售积极性。
对于该问题，就算是的确因为指标制定有误或过低，要调整也只能调整发生时间之后的，之前的是必须得兑现的，这是作为企业最基本的诚信之本。
我觉得这些问题所带来的影响是很严重的，楼主作为HR，必须要好好和副总沟通下。关于副总的为了，我们也不是很了解，不知是不是那种可以听取建议的人？这个楼主自己斟酌。
如果无法沟通的话，建议楼主可以直接向老板反映问题。
{:5_252:}我错了。。。看花眼了。
老板这样啊{:5_214:}
只能好好沟通下了，不过，事先最好有所准备，把所有的问题罗列一下，分析清楚利弊。
最重要的一点，在提出不同建议的同时，要拿出解决方案。
这样的老板我遇到过，最后大部分员工都辞职了。剩下人力资源经理不停的再去招人。
这样的老板没救了，思维混乱。
笔者所说在中国管理现状下，是一种常态尤其是小型企业内。
首先能够和公司总经理心平气和的分析该问题出现的根本原因，当然提前还要在心里准备一份解决方案或者框架。管理这个东西不是说变就变的，也要遵循一定的规则，企业的管理变革也要顺应企业的实际。因此，把握企业的实际情况和现状，遵循企业的企业文化和核心价值观，按照公司总体战略规划作为出发点，制定相关政策。总经理作为最高决策者，更应该知道其中的利害，完全按照个人意思，搞一言堂，忽略了管理的文化方面的精髓，势必会出现枉费精力的结果，出力不讨好，陷于困境。因此，在制定相关政策时，要慎重分析利弊，管理的变革也是如此，公司总体的发展目标和个人的绩效指标也不能频繁调整，否则容易导致员工的工作重心和方向迷失。
一、制定政策时，首先要尊重公司实际和整体发展规划，沿着核心价值观的主线思想，分析利弊，同时为了确保政策能够有效实施，还应对政策进行分析，让公司管理层和职工代表参与政策的制定或者修订，考虑员工的感受，体现企业民主和人人参与管理的人性化局面。
二、目标一旦制定，就不应频繁修改。因此在制定目标的时候也应该慎重，从公司整体目标进行分解，参考SMART法则，使员工能够明确知悉自己的目标。
如果该老总如果一意孤行，大行一言堂，脱离公司自身的实际现状，生搬硬套，认定拿来主义，只能叹息悲剧了。
{:5_252:}{:5_257:}
作为中小企业发展历程的一个阶段，企业的变革是少不了的。
案例中刘总作为企业的负责人，有理论运用于实践的想法是好，即出发点是好。可运用于实际当中，存在脱节，作为HR可以适当地建议老总：
1.公司目前是否有战略目标，各部门目标绩效是否已确定？如果确定的话，作为HR可以给予老总建议下一个绩效季度试点改革？
2.作为HR对于员工还是部门的绩效反馈应重视，区分有无用信息反馈于老总，作为老总改革的一方面资料。
3.如老总意思不改的话，可以给予老总分析其要改变一些方面的利弊，兼之分析公司的一些现实方面的问题，让老总有所权重。当然前提是鼓励老总的想法（拍点马尿）
4.在有一些问题处于急手时，应推到老总方面 ，如业务部门绩效目标的改变，引起不满的话，当然前提是你尽量地沟通过。（有点推脱责任的意思）
我公司正处于这样的，老板说是风就是雨，一会一个样，性格问题，改变不了，难{:5_239:}
这样的案例以前曾在兄弟公司里上演过，老板年纪很大但很有进取心，不停的进修，不停的学以致用，一开始，大家还兴致勃勃的跟着去学习去实践，后来因为老板每听一次课，回来政策都要跟着变，变到后来，大家无所适从，公司管理层都乱了套了，后来最终的结果就是很红火的企业效益滑坡，手下人造反，联合董事会，把老板赶跑了。
绩效问题只是老板一系列新举措引发的表象问题，深层次的问题还是老板的变革措施；我不明白此企业的管理层怎么集体失语了，是不是体制问题，什么都是老板说了算，如果真是这样，只有建议有本事的人另谋出路，这道题，无解。
个人意见，这样的老板大多都是自以为自己很聪明的人，基本上听不进别人意见，人力资源部如果不是太强势的人领导，根本就没有办法化解这样的问题。
切身体会。
要么全部停止绩效考核，等老板试验稳定后再开始。要么hr走人。