有很多小企业存在这样的现状，或者只是放大了而已
对于思维混乱的管理者
作为HR,要去引导，如上例所示，要避免如此不合理的出现，如果无法改变，个人认为还是离开为妙
改革创新是必要的，但是企业制度的剧烈变动是要不得的，这就好比开车，平稳进行就比较安全，还没有哪个开车的认为左右乱晃来的更安全啊，因此，建议和领导进行沟通，把公司实际情况和老板的理论进行对接，使老板学到的适合公司发展的东西得到发挥，这样更有利于企业的发展！
这是中小企业主容易犯的一个错误，外面的都是好的，自己的总是不足的，其实每个企业能生存下来都有其核心的 ...
csm8099 发表于 2011-8-29 12:18 http://bbs.chinahrd.net/static/image/common/back.gif
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赞同上面的兄弟，说得比较到位，个人比较倾向于数据说话，，当然要委婉地将这些原因让下面的部门主管去向老板哭诉；
如果老板一味以培训概念为导向，那就请个知名老师给他讲老子的无为而治吧
属于执行的问题。
这个问题集中在HR身上，而不是在老板身上。
老板的决定，已经决定了，让其收回来么？
那么，作为执行层面的HR经理，则是应该在执行中将负面的影响化解。
当一个HR经理只能按照老板的意思照搬照套原封不动的话，
那只能说明这样的经理是一个传声筒而已。
这样的经理，不要也罢。
我是个新人 只是来看看 学学
该案例的总结：
一、从公司的层面分析，公司在绩效管理方面存在以下几个不足：
1．公司战略的多变性必定造成管理的混乱。战略一般具有较强的指导性，不适合经常变动，而该公司的老板经常变换战略，导致管理经常调整，这给绩效管理带来极不稳定的因素。
我们知道绩效指标都是根据公司的战略目标分解而来的，战略的变化，必然造成绩效指标也随之经常变化，这样绩效结果的参考价值和意义就不会很大，甚至会造成员工的无所适从。
2．公司对绩效管理的理解存在偏差。绩效管理的最终目的是什么？我们都知道企业做绩效管理，说到底是为了使企业的整体绩效得到提升。
然而很多企业的老板往往忽略了绩效管理最根本的目的，过于计较绩效管理所带来的成本，比如案例中的刘总当绩效结果出来后，甚至要求修改考核目标，这种做法背离了绩效考核的初衷，修改绩效目标的会严重打击员工的工作积极性，并对绩效产生抵触的情绪。
二、从人力资源管理的层面考虑，该公司的HR经理有以下几点做的不到位：
1．任由老板反复修改战略，修改绩效目标，没有起到公司战略参谋的作用。
HR有责任和义务向老板灌输绩效考核的理念，告诉老板绩效管理的基础是相对稳定的战略，多变的战略容易造成绩效管理的失效。
2．HR一味的遵从老板的意见，忽略了绩效管理应该从实际出发。
HR在接到老板修改绩效目标的指令时，选择的是服从，而没有向老板说明这样做的危害，这样无疑会使老板在绩效管理的决策失误中越走越远。
三、人力资源部的解决之道：
作为HR，在公司战略多变，前期HR做的工作不到位的情况下，要想扭转局面，做好绩效管理，需要从下面三个方面着手：
1．收集员工对绩效不满意的现状，做成报告，辅之以数据表格发送到老板手中。
可能老板根本没有了解到员工对绩效不满的现状，应该让老板知道员工的想法，只要有足够的数据和事实，相信老板会改变原来的做法的。
2．针对现有员工的不满，采取紧急措施。前提是这个紧急措施需要跟老板商量确定。向老板建议，当月绩效取消，以试运行的办法进行。员工的绩效工资都按照系数1的方式发放。待日后，绩效考核成熟后，再正式实施。
3．重新拟订一个新的绩效考核方案。建议老板重新对公司的战略进行梳理，确定一个明确的发展战略，并保持一段时间内不改变。在战略澄清的基础上实行公司级绩效指标体系的分解，直至个人。
本帖最后由 天涯禅师 于 2011-9-8 16:29 编辑
我个人感觉一个企业的管理策略不要朝令夕改,不要听到什么先进的管理理念就全盘接受,毕竟每个企业的环境和背景不同,管理案例是用来让你根据企业的自身状况来参考的,不是照搬的.所以MBA是好的,学了新东西是好的,但是改革要一点点地来进行,欲速则不达,一步一步来.
学习固然是好事，也是讲授的每种都是好方法，但只有适合自己公司的才是可选的。我觉得hr经理可以给这位老总提出适当的建议。{:5_239:}