首先，我觉得做HR的要赢得掌舵人的支持，其次，就要利用专业知识去做相关的沟通，协调好各个部门之间的关系，更为优秀的HR，在绩效管理制度还没落实之前就已经争取到了上层领导的支持，剩下的，就靠HR的综合能力了，不要老是让别人牵着鼻子走，自己来牵别人的鼻子不更好吗？
大师就是大师
总结的我觉得很有道理
本帖最后由 天涯禅师 于 2011-9-26 18:19 编辑
总结：
一、对绩效理解方面
1.HR过于追求所谓的完美。许多HR喜欢追求完美主义，往往会对心目中理想的绩效进行一番描述：先进的考核工具，明晰的表格。
但每个企业都是一个独特的个体，都有其独特的适应性，曾经见过某中小企业的HR经理整出了100多页的绩效管理制度，好不得意的向老板汇报，结果一顿狂批。
2.直线部门错以为绩效只是人力资源部门的事情。人力资源部门是绩效的组织者，直线部门才是绩效管理的真正执行者，但往往直线部门未能意识到自身的责任，把绩效管理工作全部都推向了HR，而HR不懂业务，最后绩效管理惨烈收场。
二、在绩效组织方面
1．HR未能坚持方向和原则，真正起到组织者的作用。很多绩效管理者，往往一听到老板批评，员工抱怨，就慌了神， HR在对绩效管理方面没有主见，老板说什么就是什么，员工觉得怎么好就怎么做，在绩效管理方面更多的应该是HR去发挥主观能动性，当老板不满的时候，要弄清楚老板期望要的是什么？当员工抱怨的时候，要了解员工期望得到的是什么？而不是A员工说要这样，就这样，B员工说要那样就那样。
2.未能取得一把手的支持。绩效管理是一把手工程，成败的关键在于一把手对绩效的态度，很多HR在一把手未完全支持的情况下，就上马绩效管理，导致中层管理者、员工对此都不是很用心，绩效管理的配合就会出现很多障碍，最后HR夹在中间很不好受。
三、绩效指标的制定与分解方面
1.未制定明确的经营计划。不少企业有经营计划，但是不明确，绩效指标是根据经营计划分解的过程中逐步形成的。经营计划部明确，就会导致绩效指标分解无根据，这样得出来的绩效指标必然不科学合理，最后绩效必定失败。
2.指标的设置不符合SMART原则。大家都知道只有指标符合SMART原则，才能更好的衡量与评估。但往往一些企业的绩效指标没有坚持这一原则。导致在绩效评估时，出现很大的问题。
3.HR越俎代庖的帮助直线部门设定绩效指标。绩效指标本来应该是直线部门负责制定，HR负责组织和指导的，但是往往许多直线部门以不会设置绩效指标为借口，HR于是就干脆自己帮助直线部门编制绩效指标，干吃力不讨好的事情，做了本不该自己做得事情，最后员工分数得低了，直接找HR的麻烦，弄得HR痛苦万分。
四、绩效评估方面
1.HR参与员工打分。有些部门经常以忙为理由，不能及时提交绩效评估结果，于是HR代劳，又是统计数据来源，又是计算得分。忙得不亦乐乎，自以为给直线部门做了多大的好事，却不知道是吃力不讨好，当员工分数得高了，还好说，分数评低了，怒火都指向HR。
2．HR未能有效监督直线部门评估分数。不少直线部门在评估分数时，衡量的标准不一样，HR未能就各个部门的绩效标准达成一致的尺度，导致有的部门宽，有的部门松的现象。
五、开展绩效的基础工程方面
1.有些公司根本没有绩效管理的基础。比如工作职责非常不清晰，考核数据来源无法被提供。这个时候上马绩效管理，失败的可能性极大。
2.绩效管理意识不强。绩效管理意识薄弱，管理者对绩效没有概念，员工对绩效认识也不清晰，需要HR对员工与管理者进行相关的培训，增强其绩效管理意识。
3.与绩效配套的激励机制未健全。因为绩效结果没有相应的奖励，因此员工对绩效没有激情，绩效结果的好与坏，在他们看来都无所谓，因此HR应建立配套的绩效激励机制。
学习了，谢谢分享。
常诚 发表于 2011-9-24 07:57 static/image/common/back.gif
散发地说几句：
1.宣传沟通力度不够，没有打开员工的心结；
2.绩效管理培训力度不够，没有增强员工的心理认 ...
我很认同这10个原因！
开展绩效的基础工程不扎实，是现在许多企业面临的共同问题，没有可量化的考核数据，怎能指望考核得出科学的结果呢。
路过 学习了
大家总结的非常好 赞同
温故知新....