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本帖最后由 天涯禅师 于 2011-9-26 18:19 编辑
! R3 N% q! y) T$ g# }( ^, K. R& q+ c& E! w" F& v; w4 v; M
总结:/ P2 _' P. T- E( {& Q; S$ L/ J( s
一、对绩效理解方面' ^% ~' Y- c( Q* |% n
1.HR过于追求所谓的完美。许多HR喜欢追求完美主义,往往会对心目中理想的绩效进行一番描述:先进的考核工具,明晰的表格。" {7 `3 u _7 V. V5 ]3 k- ?
但每个企业都是一个独特的个体,都有其独特的适应性,曾经见过某中小企业的HR经理整出了100多页的绩效管理制度,好不得意的向老板汇报,结果一顿狂批。1 x" W& C) ?2 I4 Q9 |2 x
2.直线部门错以为绩效只是人力资源部门的事情。人力资源部门是绩效的组织者,直线部门才是绩效管理的真正执行者,但往往直线部门未能意识到自身的责任,把绩效管理工作全部都推向了HR,而HR不懂业务,最后绩效管理惨烈收场。
: X1 t3 d' z0 `$ D& W; E 二、在绩效组织方面5 |! `$ W" ]" g9 W" g
1.HR未能坚持方向和原则,真正起到组织者的作用。很多绩效管理者,往往一听到老板批评,员工抱怨,就慌了神, HR在对绩效管理方面没有主见,老板说什么就是什么,员工觉得怎么好就怎么做,在绩效管理方面更多的应该是HR去发挥主观能动性,当老板不满的时候,要弄清楚老板期望要的是什么?当员工抱怨的时候,要了解员工期望得到的是什么?而不是A员工说要这样,就这样,B员工说要那样就那样。9 O9 r$ Q% S2 c5 R- K
2.未能取得一把手的支持。绩效管理是一把手工程,成败的关键在于一把手对绩效的态度,很多HR在一把手未完全支持的情况下,就上马绩效管理,导致中层管理者、员工对此都不是很用心,绩效管理的配合就会出现很多障碍,最后HR夹在中间很不好受。 T# i# J, q4 z+ ~) j
三、绩效指标的制定与分解方面
, p1 {- P" Q' Z; U6 F 1.未制定明确的经营计划。不少企业有经营计划,但是不明确,绩效指标是根据经营计划分解的过程中逐步形成的。经营计划部明确,就会导致绩效指标分解无根据,这样得出来的绩效指标必然不科学合理,最后绩效必定失败。
+ u% Q& ]9 h: \ 2.指标的设置不符合SMART原则。大家都知道只有指标符合SMART原则,才能更好的衡量与评估。但往往一些企业的绩效指标没有坚持这一原则。导致在绩效评估时,出现很大的问题。! a6 k b ?( v, g3 j( l. d4 _' f
3.HR越俎代庖的帮助直线部门设定绩效指标。绩效指标本来应该是直线部门负责制定,HR负责组织和指导的,但是往往许多直线部门以不会设置绩效指标为借口,HR于是就干脆自己帮助直线部门编制绩效指标,干吃力不讨好的事情,做了本不该自己做得事情,最后员工分数得低了,直接找HR的麻烦,弄得HR痛苦万分。9 F9 U, R+ _7 Y% U4 w
四、绩效评估方面1 V' a2 w5 z) W, o( u
1.HR参与员工打分。有些部门经常以忙为理由,不能及时提交绩效评估结果,于是HR代劳,又是统计数据来源,又是计算得分。忙得不亦乐乎,自以为给直线部门做了多大的好事,却不知道是吃力不讨好,当员工分数得高了,还好说,分数评低了,怒火都指向HR。' g$ U/ t4 R4 w! G( Z, n' q
2.HR未能有效监督直线部门评估分数。不少直线部门在评估分数时,衡量的标准不一样,HR未能就各个部门的绩效标准达成一致的尺度,导致有的部门宽,有的部门松的现象。
( H. x$ p3 a r 五、开展绩效的基础工程方面
) G+ C2 I; @, b: p6 K' | 1.有些公司根本没有绩效管理的基础。比如工作职责非常不清晰,考核数据来源无法被提供。这个时候上马绩效管理,失败的可能性极大。* w5 s2 ^5 ~/ I! K/ n9 y
2.绩效管理意识不强。绩效管理意识薄弱,管理者对绩效没有概念,员工对绩效认识也不清晰,需要HR对员工与管理者进行相关的培训,增强其绩效管理意识。
C9 t- i& S* k y* f( N' {8 { 3.与绩效配套的激励机制未健全。因为绩效结果没有相应的奖励,因此员工对绩效没有激情,绩效结果的好与坏,在他们看来都无所谓,因此HR应建立配套的绩效激励机制。
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