地板的前辈的提的点子你理出思绪了么？
_____________根据你的现有描述，突出的问题：
1，公司200余人，至今企业年龄10年，人力资源未有系统化管理
2，制造业的生产线是火线，薪资是浮动性，员工因工龄差别原因导致收获不平等
3，办公室人员是固定工资形式
——————————是您感觉这样对于未来的发展有阻碍，还是现在已经凸显了员工之间的负面反映？
任何一个企业能存活到今天，无论它有什么劣势，但总有存在的亮点，如果是单纯HR觉得这样有阻碍发展，或者是老板觉得如今这样会影响经营战略问题，那么就需要改革。改革肯定是有阵痛的，不可能改革没有任何影响，只是权衡利弊取其轻而已。
如果是员工有很大负面情绪的话，就是迫在眉睫了，对于您提供的资料有限，只能假设性的想想办法，仅供参考。
1，公司一共多少部门？哪些部门最重要？多少岗位？哪些岗位最重要？根据岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性先把主力军找出来，才能对症下药
2，生产线如果以前是按计件计算，按照你的描述不是按数量，是按的金额哦~能否按照数量计件？能者多劳
3，在老员工里面找出价值观与企业最为匹配者，能力突出者，也就是所谓的核心人员，在计件上面无法协商的话，他们也可以按照金额计算。新员工技术好的那么可以结合能力验证，把能力优秀者按照老员工里面的优秀者配对呗，让他们利益共享，这样也可以保住企业最想留，最不愿意得罪的人。
4，对于其他能力中等，价值观也一般的人，可以适当作出相应的绩效挂钩，能者居之吧，赛马机制，全部都拉到一个跑道上，八仙过海各显神通呗。
5，行政后勤的基本在任何企业也都是固定工资，但是可以结合部门产出效益，根据前线员工的薪酬制定比较合理的后勤薪资，重要的核心人员，一定要让他们看得见希望，有奔头。
薪酬的公平性原则包括外部公平、内部公平和自我公平。外部公平指企业各岗位，特别是供给有限的稀缺型人才，其薪酬水平相对于外部市场应具有一定的竞争性；内部公平和自我公平体现在企业以岗位价值、个人能力素质和业绩贡献作为薪酬分配的主要依据。
乐桃儿 发表于 2011-10-5 12:21 static/image/common/back.gif
兄弟，还未解决么？
地板的前辈的提的点子你理出思绪了么？
_____________根据你的现有描述，突出的问题：
还没有啊，还在与副总沟通当中。。谢谢你了，已经帮了我很大忙了，不懂的再请教你哈。 一定要由公司决策层领导的支持，这是大的前提。
薪酬这块是很敏感的，以前没有形成条文的制度，那么你要做的是改善的工作，根据公司岗位现有的状况，实际调研索取数据和差距，根据这些资料结合岗位胜任力，其实这也是你要做的。没走一步都要有良性的沟通，不可避免的踩中雷区，但是要找到最大化的理解状态，达到共赢。并且你制定出来的东西要不断的评估和改善，这个过程估计要个2-3年，这不是一蹴而就的工作，经过检验以后的就沉淀下来了，那就是你们公司自己的模板了，指导性的制度。 其实薪酬体系的建立是一个相当庞大的工程，要考虑的点很多，而且各企业的状况也不同，中人网下载区里面也有很多关于薪酬体系建立方面的资料，可以让楼主来参考的，总的来讲可以从以下的角度来完成：
1、分析公司近几年的盈利情况及人力成本的状况，这个是做薪资体系变革的基础，毕竟你是要花老板的钱的，要计算出能够支付人力成本的总额；
2、做一个薪酬方面的市场调研，了解一下同行业的薪酬水平，初步判断一下自己企业在同行业内所出的位置；
3、做一个内部的调查，了解一下目前薪酬体系里面存在的问题及员工的反馈信息；
4、岗位类别分析，不同的岗位类别需要制定不同的薪资结构和标准；
5、岗位分析及岗位价值度评估，这个是做薪资的基础，需要把岗位进行梳理、岗位职责等进行一一的梳理和匹配（这个可以参考一些咨询公司的方式，比如美世的4因素10纬度的方式等）；
6、在重新根据薪酬调查的结果，将岗位进行比对；
7、如果没有一个非常合理的岗位类别比对，就要通过树立标杆岗位的方式进行对比设定；
8、确定各岗位的薪资结构，及相当对应的薪酬标准；
9、薪酬测算，确定下来结构及标准之后，要先做薪酬测算，看一下是否在人力成本能够承受的范围之内。
总的来将，薪资改革是伤筋动骨的，无论对于老板还是员工都是一样的，所以楼主如果先做这个，必须要先很清楚的找出现在存在的问题，能够先让老板认同你要做调整的原因，这样才能推行
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