我是来学习的
看完了楼上的一些筒子的发言，感觉现在人才也跟市面上流通的商品一样，左边标个牌子“能力”，右边顶个牌子“价位”，颇有“一分钱，一分货”的架势
我认为以提升人力成本来增加企业的利润的方式对一个企业来说，这样的岗位是有限的，比如一些关键性的运营管理、生产、设计、销售等等岗位，既然这样，那么这样的岗位相对于公司所有的岗位来说可能就不是很多了，往往也是这样，20%的人能够创造出80%的利润，所以针对这样的一部分“核心”人才，增加其人力成本对公司的整体效益的增加是有贡献的
学习了，谢谢常老师一直推荐好的题材给我们，受益匪浅！
很多公司都在拼命的取消流程，降低成本，殊不知，利润是压不出来的，富豪也不是存钱能存出来的，好的产品，一分钱一分货。好的人才也是一样。我们需要做的是，弃掉旧的固有的一些技术和想法，引进新的技术和方法，再吸引真正的人才来做，这样才能提高利润。试想一下，一个1000的工人能给你带来2000的利润，一个3000的工人给你带来6000的利润，你会选择哪个？
要从提升人力成本来提升企业利润，感觉是个伪命题一样。首先公司受到市场经济竞争的影响，产品价格必然是最大的竞争。
但细想想，却也并非伪命题。人的因素决定竞争的存在，其中最简单的竞争因素，如：质量、服务。
第一，人力成本的增加，能提高产品质量，必然产生巨大的竞争力，再者也能降低报废率，降低了生产成本。
第二，人力成本的增加，能提高服务质量。产品赋予了高附加值的服务，必然这是未来最大的竞争。
对于人力成本，简单的我只想想到这些……
要想理想变成现实，作为HR的我们，需要做哪些准备呢？
第一：必须全面了解公司的业务，竞争力在哪儿？市场空间在哪儿？哪些方面提高后，能打败对手。作为HR，你必须有很强的分析能力、沟通能力、洞察能力等
第二：为了提高公司竞争力、业务能力，需要什么样的人才（任职资格等），做出什么样的业绩（绩效管理）。作为HR，你必须有很强的专业能力、分析能力、沟通能力等
第三：对于工作标准、能力分析与测评有很强的把控能力。（如何说服老板提高人力成本，势必需要很强的沟通能力、说服能力）
第四：对于这些人才，必须熟练运用如何招、育、用、激、留用等方法。
总之，HR要以提升人力成本方式来提高企业的利润，必须先说服老板，HR自身必须要有站在长远战略高度看问题，分析问题，还有必须有很强的专业能力。沟通、识人、用人、做人、做事都必须要提高和努力的方面
呵呵，这是小的愚见，望前辈们能指点
本帖最后由 stephenzhou 于 2011-10-2 20:10 编辑
常老师的思路和理念是对的，我提出几点看法：
1，怎样让员工认识到自己的价值和贡献？让他们知道能拿多少奖金和分红有？这个课题比较大，对一线员工，能够以产量和质量来衡量的，或许可以做到，对那些无法用经济指标衡量的岗位，比如研发，仓库，计划等部门，有难度，何况很多中小企业，每年的年终奖方案，分红方案都不是一成不变的，很多老板都不会让员工知道给他创造了多少利润，不然老板靠什么赚钱？老板都是明明赚了钱还说亏钱的。
2，用提高薪资来吸引人才，对于一线员工，用提高人力成本的方式来吸引一线人才，无异于“饮鸩止渴”，除了要承受成本压力 ，还要考虑到老员工，新员工工资一进来就这么高，老员工要不要调整？且一线员工的人数是最多的。 另外一线员工工资这么高，其他岗位的员工要不要调整，公司都有一套薪资体系，一个阶层打破了，其他的也要调整，正所谓“动一发牵全身”。如果招过来的员工薪资不能兑现，企业又面临声誉的风险。
我的看法：
1，留在老员工，一定要让薪资在行业，地区，公司内部有竞争力或者持平，没有竞争力的要分步骤慢慢调整过来，同时各项福利要慢慢完善，法定的福利一定要有，非法定的福利每年要提高和完善，还要给老员工一定的发展空间。
2，对新员工，不能一味追求低成本，要追求合适，除非关键岗位或中高层岗位需要有经验的，招来就能用，其他可替换性较强的岗位，可以采用新手或刚毕业的毕业生，这些岗位要新老结合，老的能顶住工作，新的才能有时间学习，慢慢上手。对制造业来说，人力成本是绝对要控制的。
3，从公司战略转型方面入手，例如可以开发高端客户，专做高端产品，这样对成本上升，利润上升更高，一线员工数量也大幅减少，技术和品质方面的人员素质提高，现在很多中小企业都半死不活，是企业发展模式和 产品模式严重雷同，利润率非常低，不创新，不转型，等死！
4，对企业的内部流程进行改造，剔除价值较低的流程，把这些岗位和工作外包。
以上拙见请各位指正！
开源与节流其实是可以并行的。
做好新员工的帮带引导，快速的进入员工角色，以最短的适应时间为公司所用，也是一种降低人工成本，提高公司利润的举措。{:5_142:}
降本增效，这是在一定时期下的措施。在目前招工二难的境地下，HR也要转变观念：提本增效，在增效的前提下让成本与收益共同成长，这样员工和企业共赢。单纯的从企业角度来看问题，只能导致对立。目前的利益共同体概念的提出，就是要我们从系统的角度去思考问题。水涨船高，员工满意了才会有激情去更好地工作创造效益，当然也要注意人天生有懒惰的一面。
常兄和一叶兄的二个举例，我个人认为很有借鉴和启示性。换位思考。其实企业的效益许多时候要注意管理的沉没成本。管理要效益是一个提升方向，这主要是解决工作量和个人价值的自我实现问题。
这些对HR也提出了更高的要求：他不仅要求HR有企业运营的管理能力、还要有营销能力、成本控制能力、财务分析能力、公关和危机管理能力等这几个重要的能力。当然一些组织协调能力也是必须的，只是这些是基础性的工作了。
需要做好的工作，个人认为有以下几方面：一是岗位价值的分析；二是岗位优化（撤、并、立）；三是绩效，也就是卓越绩效标准的确立，而不能仅停留在传统的一些考核评价上；四是薪酬激励；五是人才竞争，必须要有后备的梯队，让人有危机意识，建立赛马机制，能者上庸者下平者让的机制，让人才在内部流动起来。否则没有活力。这是核心。
如果要实现提升人力成本而提升公司利润有很多种途径和办法，但这不仅仅是HR的职责，很同意stephenzhou 的意见。补充想到的两点：
1、针对企业现行运营模式适时调整组织机构和人员定编、岗位任职标准，保持最“简约”的组织和人员配置，保证人工成本的最优化支出。
2、针对企业发展的不同时期，提出不同的薪酬模式，薪资和福利不同程度的支出占比对员工的影响是不同的。记得看过一篇文章，关于联想在发展过程中薪酬兑现的不同模式，“高/低工资”和“高/低福利”之间的选择，"高/低基本工资"、“高/低绩效工资”、“高/低激励政策”、“高/低福利”的组合究竟是哪个最适合企业现行时期是值得我们考虑的。
这个方法从理论上是可行的，但要实际运用到企业上，还需要很多流程去走，不管是企业的工资体系还是用人留人机制，还有老板的观念，以及企业的发展战略，产品的市场竞争力等等都需要一一考虑、落实是否可以承载提升人力成本的方式提高公司利润，不管思路很不错，赞一个！