360考核主要的基点在于客户满意的角度去考虑的，让大家相互监督和影响。而基于利益分配下的考核评价方式，会成为一种游于形式的游戏：你好我好大家好，职业经理人不是老板，化得钱不是他的钱，所以个人认为这只是作为一种辅助的方式会比较好一些。
个人认为360要推行的话，那一定要明确让大家附了相关的案例。同时要有相关的监督部门来收集平时的投诉和表扬什么的。作为部门推进改革的问卷调查还是蛮实用的。
工具的本身就是测量的，如果非要用游标卡尺测量摩天大楼的高度，尽管数据相当准确，但是成本呢？在这里不要去衡量工具的好坏，而要从企业实际状况去理解测评的意义。经常有企业尤其是中小企业使用360考核工具，但是效果往往浮于表面，并且很难与绩效考核挂钩，所以很大一部分程度上都是流于形式，刚开始感觉很新奇，以后慢慢就变为形象工程了，面子文化造就的状况就是，你好我好大家好，根本起不到应有的作用。以量化考核为主要目标的考核尽管有很多不足，很容易形成急功近利的效果，但是往往能收到立竿见影的效果，如果非要在沙漠里种植高产水稻的话，其结果是先改良沙漠，再引水，然后改变环境，最后种植水稻。
360单独用会遇到很大压力，可以结合KPI和BSC使用，效果会更好一些。
跟着各位前辈多学习学习，提到绩效考核总感觉一头雾水！
360考核的核心是多维度多方面评价，但缺点是主观因素太多，影响评价效果。
在KPI和BSC设定考核指标时，往往需要其他部门提供考核数据，实质上这是在运用360考核的精华。
即由多维度评价，也许是一对一地评价，也许是多对一地评价（提供考核数据的过程就是评价的过程）。
KPI和BSC就很大程度上避免了过多的主管评价，而又实现了不同维度的评价。
同理，对于员工的评价，依旧可以设计由不同维度（部门和人）提供考核数据的考核指标（指标要符合SMART原则）。
总的来说，无论是BSC\KPI\MBO\360均有长短，在不同企业以及企业的不同时期都会有适用阶段，要因势而已，因地而异，因时而异。
不同的公司在不同的阶段适合不同的绩效考核方式，360只是一种方法，一种工具，使用恰当，最基本的打分表也可以发挥很好的作用。我一直觉得绩效考核的使用中，工作重心应该是在考核方式的选择、指标的设置和过程控制上面，结果其实只是一个反映。
德鲁克说过“只有中国人才能管理中国人”，原因就应该是中国的文化了，先进的管理模式我们需要引进但不是生搬硬套，结合企业自身做适当的调整是必须的！成功可以模仿，但不是完全复制！
补充总结一下：小Y应第一时间与总经理等公司高层迅速就事件的原因、补救措施进行检讨和分析，并达成共识。有一个变通方法就是“改弦易辙”。既然总经理谢涛推进项目的初衷是“把现有人才留住，培养好，并招到新人才”，现在也有很多员工提出来“能力是可以培养的”、“人人享有被培训的权利”，人力资源部何不就势把“人才梯队测评项目”做成“人才梯队发展项目”呢？完全可以把“短平快”的人才梯队筛选延展成为人才梯队发展嘛。
接下来，小Y可以通过内部员工刊物、员工大会、培训课程大力向员工宣传“S领导力发展模型”。 思考如何将相关能力模型逐渐引入公司的绩效考核流程，建立相对完善的培训体系，设计体现70/20/10发展原则＊的“S领导力发展指引”，从而帮助员工透彻理解和培养相关的领导力。
人力资源部还需认真研究和设计评估的反馈流程，尤其要注意化解评估对象本能的“自我防御反应”。如果公司内部人员的反馈技巧和熟练度不够，可以邀请外部教练一起来做一对一的反馈——这对于评估对象的自我认知是非常重要的，千万不可因为人数太多就简单处理，否则，前期所有工作都会功亏一篑。
需要提醒的是，从目前的情形判断，这次事件已经引发了公司所长这个层级对于人力资源部的信任度危机。如何巧借公司总经理谢涛的影响力，获得所长们今后对人力资源部的信任与协作，这就更考验我们人力资源总监小Y的智慧了。
我是来学习的
仅仅是学习！