寻求用工问题中的解决之道
背景：在生产制造行业，装配部，工资按计件制。状况：班长安排新进来的员工做难做的工位，老员工安排好做的工位，这样导致老员工工资很高，新员工只是老员工工资一半都没有，进而新员工离职率高，产生恶性循环招聘。
问题：如果你是招聘专员（人事经理），从中发现了什么问题？如何解决（希望能从各个问题点一一分析）？
先占个沙发！ 我认为案例中存在两个关键问题，1.人事经理没有做好相关的培训和引导，案例中的主要问题就是班长一味的照顾老员工，对新员工没有接纳，没有认同，导致班长在安排工位的时候只照顾熟悉的老员工。在新员工入职培训时要请相关部门人员参与进来，向部门主管或者班组长介绍新员工。
2.人力资源部和部门之间的沟通没做好。人力资源部与其他部门管理者在日常的工作中时常沟通联系，特别是在新人入职时进行必要的沟通，为其新人安排先易后难的工位，达到循序渐进的效果。 1、打破均衡，造就新的均衡。如何做呢？
降低老员工的产品单价，提高新员工的产品单价，区别对待。
同时，采取办法让老员工带新员工，将其两者的产量、质量进行关联，新员工可以拿老员工的生产出来的产品数量一部分，老员工可以拿新员工生产出来的产品数量一部分。
这样一来，就会导致新老融合，老员工必须带新员工，新员工必须跟上老员工。
2、强化班长的分工均衡，难做工位的数量上，规定一定得有多少老员工去做，让老员工每天轮流去难做岗位，这样一来，就可以把新员工调到好做的工位，提升了产能，那么就会在工资上趋于平均。 劳动密集型的制造行业会出现这样的情况。
解决措施一：
从岗位分析上进行解决，对岗位进行分类，如一级岗位，二级岗位，三级岗位等，一级岗位由新入职的员工来干，由易到难，但配套制度也要跟上，如计件工资价格。
解决措施二：
从制度上进行解决，如考核班组长新人的离职率，如果新人离职太多，牵涉到班组长的绩效，我想他肯定会平衡一下工作安排；
解决措施三：
从人性化的角度考虑，一般新人入职，如果公司的技术难以掌握，前几个月公司都应有一定的补贴，保障新人最基本的收入，才能留住想留的人员。
个人觉得该案例中的问题：
首先员工入职时人事要做好相关的培训和引导，此问题主要责任在于班组长个人的问题，对老员工的过分照顾，对新员工的排斥，建议让其部门主管对班组长进行及时沟通。让班组长及早认识到这个问题。
再次人事部门在日常工作中对于新进员工要随时沟通，询问班组长新员工的近况以便了解其的工作进度，建议班组长在工作安排时让新人先易后难的工种，以便及时掌握的工作程度。
最后一点，我感觉有点疑问，班组长安排新进来的员工做难做的工位，老员工安排好做的工位，这样导致老员工工资很高，新员工只是老员工工资一半都没有，进而新员工离职率高，产生恶性循环，难做的工种和好做的工种价格一样吗？这个是否在设置计件工资时有欠考虑呢？比如我们公司难做的工种相对比好做的工种单价高许多，这样哪怕做好做工种和难做工种，员工也没有特别的抱怨。
问题一：计件工资各工序或工位的计件单价确定是否合理的问题？
LZ提到的情况来看，存在老员工更愿意做简单的工序或工位，不愿意做难度大的工序或工位。这种情况，很可能是各工序或工位计件单价确定不合理，建议可以考虑调整计件单价。
问题二：班长安排工作的合理性问题？
LZ提到的情况来看，班长在安排工作方面存在较大问题。一方面，可能是人员确实难招，班长为稳定员工不得已而为之；另一方面，可能是班长存有私心。个人觉得后一种可能性会大一些。建议可以考虑将员工招聘与管理的职能加入到班组长的职责范围中，同时加强对班组内人员稳定性的考核。 在这种情况安全下，车间的生产任务是否能正常完成呢？
如果生产任务能完成，建议人事部不要干涉车间的安排，考虑其他方法留住员工。 本帖最后由 wushijun 于 2011-10-11 15:49 编辑
先占位，下班回去再回答。呵呵！
抱歉!
回家后电脑被我家小丫头霸占了。
1、企业的风气不好，这个可以从企业文化建设、培训开始去建设；
2、老员工不能接纳新员工，因为影响到自己的工资，可以建议岗位轮岗制度，必须每人每个工位都有操作的机会，学习的机会。
3、计件工价分配不均，可以在不同工为设定不同的工价，工位难的工价较高，工位好操作的，工价低，形成均衡。
4、班长处事，工作分配不均，可以设定岗位考评，新员工的工作成效高于老员工工作成效比。
暂时想到这些，谢谢！
{:5_248:}这里充分体现了“人脉关系”，HR真的不适合介入车间内部岗位分配。因为车间是利润部门。唯一可做的是让boss知道这样做的危害性，给boss建议解决方法。
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