如何让绩效计划成功落地
本帖最后由 天涯禅师 于 2011-10-26 15:04 编辑绩效计划是绩效管理的第一个步骤，也是绩效管理能否成功实施的一个关键步骤。而不少企业往往在绩效计划这个环节出了问题，导致整个绩效管理陷入失败的境地。
前阵子听一个服装行业的HR讲了这么一个故事：该公司总经理给公司定了个目标，营业额增加15%。于是要求主管营销的副总承担17%的营业增长额，副总身感老总的压力，于是要求各区域经理承担20%的营业额的增长速度。各区域经理觉得上级的担子有些重，于是分到各城市经理头上，要求每个城市经理的保证营业额增长在23%以上。城市经理于是要求所在城市各个店长营业额增长25%以上，店长见状，脑袋一拍，那每个营业员得保证营业额增长30%。
从这个故事中，我们发现有意思现象：总经理居然跟营业员是背负的同一指标。据说这家公司的营业员经常流失，原因是完成不了绩效目标。弄得店长整天提心吊胆，身怕自己的营业员走了，毕竟招新人也不容易，人少了，绩效目标更加完不成了。
从上到下，没有一个人对自己背负的绩效目标胸有成竹，都对绩效目标担心的很。
问题：你从这个案例中看到了什么？如何解决遇到的问题？
绩效这块真的不懂 随便发表一下个人见解
感觉该公司的绩效考核指标跟绣球一样滚下去的，到最终越后面的人压力越大，导致不能完成后淘汰。
明显这种做法不妥，个人觉得上层管理人员是绩效管理的考评者，他们应根据战略目标去分解和制定考核指标，这样才能顺利的实施完成。 1、绩效考核不能解决员工流失问题；
2、总经理跟业务员背负同一指标并无不可，有些指标本来就是可以直接往下继承，只不过标准不同而已；
3、问题在于上级功利心太强，私心太重，公司绩效计划可能过于单一；
4、做一份详细的绩效计划，给员工设定一个合理的目标。 目标制定了，确没有分解目标
不知道哪些因素是影响营业额增长的，更不知道怎么样来提高这些因素来满足营业额的增长。
像案例中，企业的基础管理工作薄弱，战略不清晰，准备不充分，没有培训，没有宣传等等，最后导致了“流产” 这个案例，偶咋觉得由上至下就像是在丢烫手的芋儿呢？1个扔1个，看谁接招。其实无论是总经理还是到店员，都应该站在一条线上啊，只有齐心协力，咱们业绩指标才能完成不是么？
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1，其实继承也可以用，但主要是制定指标的有没有合理量化过，不同的岗位实际能完成的份额占总指标的多少，如何在原有的份额基础上去拉动提升，里面还会牵涉其他部门，不仅仅是店员的问题。应该企业的所有岗位承担和最大化创造合计起来，才能实现总目标。
2，如果指标没有进行量化过，有可能就会出现挂着1个肉，但总是吃不到，久而久之就没信心了，更没动力了，自然会人员流失掉。当然人员流失绩效不会是直接影响的原因，但也绝对是间接的问题。
3，对于销售指标，一般每季度或年度的业绩指标都是要进行任务分解的，也就是先说的要量化。要想绩效运用进来并能产生促动效应，指标的设置一般要讲究递进性的增长。保持员工的积极性，从0开始看到10的时候觉得很遥远，但是分解出来也就是中间还有8个数字位置差距，1步1步来就会觉得离成功非常近了。 感谢各位大大，受教了 目标下达的同时应该给予相应的资源支持。只定目标而不提供相应的资源支持，下面当然会感觉到压力。 作为管理者，这样的绩效指标分解是极不负责任的，结果是可以预料到的。作为指标的承担者，首先要分析指标的可行性，再分析指标分解的可行性，最后还要分析分解下去指标的可行性，再辅以宣传、辅导！ 我觉得绩效要切合实际的比较好，不能整的过高或过低，这个是典型的争得过高了，绩效就要像那桃子都猴子，桃子的高度就是绩效的标准，这个高度要合适，就猴子努力跳一跳刚好够得着，就是最合适的标准 绩效在中国普遍需要但效果不好，综合因素有很多，其中社会因素和人文文化是最重要的，还是切合管理目标，重结果进行考评吧。
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