隔夜茶：
关于这个案例，说说我的看法首先是目标分解存在问题，没有根据具体的情况将目标合理分解，这种简单的比例增长，大家都会。目标市场的增长，有哪些因素有关系呢，和公司发展的销售战略有关，和公司资源支持有关，和管理人员销售人员有关，只是简单的比例增长，存在问题。目标分解不合理。目标分解要考虑的因素不仅仅是内部因素，还有外部因素，简单的比例增长比较单一，解决不了考核的实质目的其次：越到基层岗位，除了直接的目标指标外，需要的是他们的行为、过程考核。为什么销售人员有压力，是因为没有把握，是因为他们不知道如何销售才能提高他们的业绩，而不仅仅是努力越到基层，管理人员要将公司优秀业绩人员或者目标人员的优秀行为描述出来告诉他们，你们通过这样的努力，也有达到的可能。这样他们心里才有底，简单的分解目标，他们的离职率能不高吗换句话来说，生产一线员工的产品合格率，我们主要是通过工艺改进来提高，而不是仅仅依靠员工的自觉。
julie：
对症下药才起效果
隔夜茶：
而且优秀员工的行为描述对大家是公平的，是有可能的。假如，我们作为管理人员，单位有某个人员，因为他救了落水儿童，因为他抓了小偷，你们是奖励还是不奖励呢，奖励又要如何奖励呢？碧池生春草：
看了隔夜茶的分享，我现在终于明白了我们公司的增长率是怎么出来的了
隔夜茶：
其实这个表现设立奖本身没有错，但是怎么奖是值得大家思考的。为什么呢？因为这种值得表扬和鼓励的行为是偶然的有可能，大家会不以为然，因为这是偶然情况，心里想，如果我碰到这种情况，我也能做得到。我们对于基层人员，如果将优秀员工的行为具体化（这种行为是大家努力都可以做到的），并且总结出来，供其他员工学习，奖励他们努力达成。或许能够解决案例的部分问题，个人观点，供大家参考。烟儿：
赞同隔夜茶的分享。老板可以定一个目标 ，但是总经理给中层目标的同时，应该要对各项资源进行规划和合理配置，并结合内外部环境分析，给出具体的方向。而中层给基础任务的时候就更不能只是简单的一个数字了，更重要的是具体的实施办法和过程/行为管理。 最好是阶段性目标和年度目标结合起来，这样可以有一个反馈和自检，以便修正和提高阶段性绩效水平。
很多时候公司的目标就是老板一句话而已，源头不正，下面怎么能完成 有些时候，绩效考核让员工觉得是老板拿来扣自己工资的借口，员工就讨厌老板，也恨人力资源部的人。
对于做绩效考核，我认为如果是还没有做绩效考核的企业在开始时一定要注意宣传，否则真的很容易引起大家对绩效的认识和误解，认为是扣钱的工具。在设计绩效时先从简单的开始，让员工觉得绩效是合理的，易操作的，公正的，才会接受绩效；之后的绩效就不能只是设计些简单的项目了，一定要和企业的规划和当期的目标结合起来，注意权重的设计，而不是简单的任务额+回款额（虽然我们公司现在的绩效就是如此），真正做到劳有所得，激发员工进取的心态，促进企业的规划发展（不好意思，在喊口号了） 我从这个案例中看到:
绩效计划是绩效管理的第一步，也是绩效管理能否实
现的一个关键步骤；
科学合理的绩效计划有助于企业绩效管理，有利于企
业的发展；
3.管理者与员工的双向沟通能够保证绩效计划的科学合
理与有效性；
解决方法：
1.在绩效计划的准备阶段：要注重信息的交流与员工的
动员，即让信息不仅能够至上而下传递，还能够之下
而上传递；要让员工了解他们自身的目标，也要让他
们了解与其个人相关的信息。
在绩效的沟通阶段：要强调计划的双向沟通，让员工
参与自己绩效目标和标准的计划过程，确保员工在绩
效周期中有效的执行计划。
3.在绩效计划的制定阶段：要保证绩效计划与组织战略
相适应，员工的工作目标与企业的总体目标紧密相联，
管理者对员工的工作任务、条件、权限已达成共识，
管理者对员工工作过程中遇到的困难能提供帮助；同
时，也要保证绩效计划的实效性，能随着企业的发展
不断补充新的内容；最后阶段性目标和年度目标结合起
来，这样可以有一个反馈和自检，以便修正和提高阶段性
绩效水平。
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