培训系列话题之一：如何培养企业内部培训师？
本帖最后由 常诚 于 2011-10-30 10:08 编辑根据最初计划与安排，中人网HR实战技术菩提交流群【群号：71760047】在11-12月将开展系列的培训话题。为做到论坛与线下交流同步，现将本次系列讨论的问题先在论坛呈现：前次，我们聊了《在培训课程中如何做好互动？》、《如何选择外部培训师》，有人提出：不光是外部讲师选择上难，就是内部培训师的培养上存在很多的难点与问题：第一、内部培训师的问题：1、讲课技巧上和外部培训师相比，显得有限；2、知识面上和外部培训师相比，显得窄；3、讲课的热情上，没有外部培训师那么具有激情；4、所讲的知识或者技能，好像没有权威性；5、有些内部讲师不愿意上台讲课，即使被推上讲台，也是显得被动，好像产生了职业倦怠。等等。
第二、公司内部环境的问题：1、学员不配合；2、公司对内部培训师的重视程度上存在这样那样的问题；3、公司对培训目的上的认识程度也存在这样那样的问题；4、公司要求内部培训师既要讲入职培训课程，还要讲销售技巧、管理技能等课程，导致内部培训师不知道自己怎么做到专、精等等；5、公司在对内部培训师的培养上，究竟有哪些方法，哪些技巧；6、公司担心的是自己培养出来的内部培训师，觉得自己与外部培训师相比，觉得自己比他们讲得更好更专业，为啥要在公司里呆而产生离职想法；7、公司对内部培训师的激励上，有哪些激励技巧才能满足他们。等等。
问题摆出来了，那么：作为从事企业里具体负责培训工作的HR或者培训经理主管，应该怎样培养内部培训师呢？
提醒：
本话题寻求的是解决之道，故请各位在回复中提出自己的某些解决办法，不要灌水或者回复与解决之道无关的内容！谢谢！
内训师的选拔，每个企业都有自己的一套标准和流程，我们家的每个内训师会经历海选、笔试及面试。海选，主要考核其资历、意愿度等；笔试主要考核其对培训及内训师岗位的认知；面试主要了解其作为内训师的潜质和对开发课题的理解及掌握情况。
先占地再回答，免得被常总威胁删回复{:4_96:}
不做系统解释，仅就几点提出建议与想法
1.培训师的角色问题上（师资）。并非就是培训部人员，不同专业和部门相关的，可以请资深员工担任。如营运总监兼职营运总纲培训、而其下属的客户经理可以讲客户管理培训，市场开发资深员工可以讲市场细分与拓展，就其专，故有所精，并不存在内部培训师不精的问题。----培训部是教育局的话，那企业内各方面的专家和资深才是教师，角色要定位准。
2.内部培训师分级和奖励机制。以解决培训师不给力，无激情问题。培训体系里对于培训师的分级、任免、培训授课费、培训师积分、培训师年度奖励等方式，鼓励和倡导能者上台，既可以是满足其自我，也可以是以机制硬性约束。
3.培训师资和内容的匹配。一般意义上管理类课程选择外部培训师，而企业大营运类选择内部培训师，实践证明，针对性强、熟悉行业和企业的实操性运营培训外部培训师授课作用微乎其微。如信控体系建立可以找外部机构，但应收款催收技巧找企业内部的，又如色彩搭配和陈列找外部机构，但卖场动向与布局调整找内部的宏观的思路启发找外，微观的操作指导找内，当然不排除为操作层面比较专业化的行业性质强的外部培训公司。企业文化类都知道不需要说了
说说自己公司的实际情况：
在公司里面培养成“既要讲入职培训课程，还要讲销售技巧、管理技能等课程”的培训讲师还是很大难度的，即使这位讲师会讲销售技巧，也因为他没有实际销售工作经验而讲的有骨无血。
目前我们公司的培训师不是综合型的专业培训师，而是选择培养出针对某一块培训的讲师。如：入职前的培训是由人事部负责；销售技巧由部门经理负责；普通业务员晋升到需要带领团队时，由营销总监负责培训。这样选择培训师的好处是：业务员工作到一定时间内，他们需要相应的相关培训内容，而这些培训内容又是由相应的人负责，所以他们都非常配合。而且这些讲师不需要什么激励，因为他负责培训的目的，都是直接与部门利益挂钩的。{:5_257:} 我们公司的做法：
1，内部培训师采用自荐和部门经理推荐的形式，对潜在培训师层次筛选，面试，最后公告确定，一般是讲自己擅长的知识。
2，公司会请专业的培训老师对内部培训进行培训技能方面的培训，并且在职位晋升、薪酬调整、资格评定等方面给内部培训师加分，每个月会根据讲课情况给予补贴，年底会评选优秀内部培训师，并给予现金奖励。
3，每次培训学员都会给培训师打分，每年会根据打分情况对现有内部培训师进行评估是否有资格继续担任，所以内部培训师会有压力，促使他在讲课技巧，内容以及和学员互动方面多做努力。
4，当然公司也会有培训制度，对那些上课不好好听讲的学员也会有惩罚措施，在这里不一一细讲。
总之，内部培训师的种种好处决定了其是以后企业培训的一个重点关注的问题。
对培训接触的不多，但是自己也上过岗前培训课。对于怎样培养内部培训师，我的看法如下：
1、内部培训师存在熟悉工作环境、熟悉企业文化、熟悉实际流程操作等优点，而且相对外部讲师，成本要节约的多；
2、内部讲师主要在各个岗位的精英中产生；
3、内部讲师本身需要经过一定的培训技巧的培训，毕竟讲课和工作不一样；
4、对于发掘内部讲师以及成为内部讲师的人，需要一定的激励，比如课时补贴；
5、内部讲师也需要充电补充新的知识，所以应该提供一定的外训机会；
6、最后，不能把培训当成主业，除非你要搞专职培训师，要尽量的不影响内部培训师所在的职位。.
以上就是我的观点了。 个人觉得如果老板非常重视内部培训，而老板本身也喜欢培训，对推动内部培训产生积极的影响。 术有专攻！非常同意思念是海的观点。
培训师资和内容的匹配。一般意义上管理类课程选择外部培训师，而企业大营运类选择内部培训师，实践证明，针对性强、熟悉行业和企业的实操性运营培训外部培训师授课作用微乎其微。如信控体系建立可以找外部机构，但应收款催收技巧找企业内部的，又如色彩搭配和陈列找外部机构，但卖场动向与布局调整找内部的宏观的思路启发找外，微观的操作指导找内，当然不排除为操作层面比较专业化的行业性质强的外部培训公司。
在内部培训师培养方面，第一是要选对人：也就是有意愿，有热情做培训师的人，还要看大家对这个人的认可情况，再来看候选人的专业能力情况，是否是企业开展内部培训所需的专业知识；再有就是看候选人的学习能力如何，当碰到自己不懂的问题或要改进课程是，本人是否有能力学习并做出的改良。 内部培训师的培养注意以下几点：
1、在管理和技能方面选拔些有实力和潜力的员工
2、刷选出有意愿的员工，需要的是有能力和有意愿讲的人
3、了解他们与培训师之间的差距，口才、演讲能力、课案准备、逻辑思维，进行专门培训
4、邀请外部培训师和公司高层在公司内部进行小范围的试讲，找出改进的地方、观摩其他培训师演讲课程
响应号召，不灌水。
要解决两方面的问题，从制度、讲师和学员三方面着手来提供内训质量：
1、首先用制度来改进内部环境问题。在制度的制定过程中，先统一公司管理层对培训目的的认识，并以此作为出发点来制定制度。
2、建立讲师体系，结合培训课程的层级进行分级，比如入职培训、销售技巧、管理技能这些可分开由不同的讲师担任，同时每个模块有对应的候选讲师库。
3、各模块讲师尽量不专任，采用兼职的模式来操作，也就是说讲师是在做好本职工作之外来担任培训工作。
4、在制度中规定讲师的评定及升级标准，比如采取积分制，达到多少课时、好评率达到多少以上可以积一定的分值，以分值作为升级和讲师津贴发放的标准。
5、学员方面，将培训和考核结合起来，绩效考核的结果应用中与培训挂钩，可作为绩效奖励或绩效改进的培训来操作；