车间组织员工培训是配合人力资源的培训工作？？怎么办？
在国有企业的HR管理很难，特别是有着根深蒂固的错误思想，又不想改变的国有企业，开展HR更难。案例一：09年在公司，借着定岗定员，对基层班组长重新进行竞聘上岗，并且想借着此风，开展公司培训（之前对员工培训几乎没有开展）。于是，先从基层班组长开始，引入TWI培训项目。开展中，逐步发生了一些问题：
1、生产部领导、车间领导认为，他们组织员工培训，是配合我们的培训工作，是对我们部门工作极大的支持；
2、生产时间不能安排培训，只有周末，周末也不能两天都安排，不能占用太多时间，只能周五、周六两天。而且申请周六要算加班；
3、培训后的实践工作，大家总是以工作忙、任务紧为理由，后来培训公司也逐步失去了激情及信心。
4、历来养成的习惯：每年的员工培训后，都要组织员工玩耍一天，感觉不是培训而是员工活动。车间也巴不得利用培训，可以让他们组织员工活动。但占用培训费用。
这样的情况，培训工作怎么开展？？？
希望各位同行的热情参与，慷慨解囊，指点一二！！！
我感觉现在很多企业的培训都是为了完成任务而在培训的
不过我们也要反思一点：我们设计的培训或者说他们申请的培训，我们给予他们的是不是真的有用？
培训，首先要让受训者知道这些培训对他有用、有需要，有了需求欲望，才能吸收利用
不然，做再多的培训，效果估计也不好 1、对各层级的管理人员实行学分制（当然这个要求公司课程体系相对完善并有相应的考核体系），年初设定设定好本年度各级管理人员必须达到学分，年底若达不到，奖金就会有相应的减少；若全部学分达到且工作业绩比以前更好，就会有相应的奖金；
2、把培训与员工的职业生涯规划结合起来，可作为员工晋升的依据之一。
对于培训方式的问题
员工培训不能单独依靠外部机构，应以内部培训为主（建立相应的内部讲师评估及奖励制度），内外结合。
培训理念文化的确需要企业高层来推动，人力资源部作为归口部门通过制订策略、具体措施方案进一步推进，业务部门也应主动按照企业培训计划组织实施，至于二者的关系，在不同类型性质的企业，对培训的不同定位，对具体操作的管理等不同，也会有不同的定义。业务部门更倾向于按人力部门的要求和计划来执行，更愿意定位于配合，也可以理解。 培训，首先要让受训者知道这些培训对他有用、有需要，有了需求欲望，才能吸收利用1 s8 ~9 B8 r, L7 Z
不然，做再多的培训，效果估计也不好{:4_78:} TWI培训应该是有一定基础了应用比较好，在这种情况下，直接应用，可能确实不好推进，换个方式，可以组织一些车间内训等 关于培训内容的部分上面都说得很好，但是再好的东西也要大家积极参与重视才能取得比较好的效果
我的建议：
把培训完成量和效果纳入生产领导和车间领导的绩效考核当中去，提升培训参与率 我的看法，不管是人资部配合生产车间，还是生产车间配合人资部，最终目的，是把培训实施起来就行，如果车间认为他们在大力支持人资部，那我们人资部就真诚的感谢他们的支持不就好了么，有什么可在意的。
至于培训时间不能占用生产时间，这也是非常正常的事，因为生产也有他们的生产任务，相信压力也不小。至于要不要给培训时间算加班，我觉得这个可以商议决定，最主要的是企业老板愿不愿意。
培训完了以后有培训活动个人觉得是不错的，基层员工的生活还是比较单一的，能通过培训丰富一下员工的生活，何乐而不为？
总之，我觉得楼主还是多在生产车间和员工的立场上去考虑问题，因为这点对培训工作的顺利开展很重要。 如果培训内容对他们很有用的话，他们肯定会好好听，但是如果培训内容对他们没啥用的话估计培训就没多大意义了，主要还是再设计培训内容的时候多考虑培训人员的需求！~
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