我觉得应该特殊情况，特殊对待。
制度是死的，人是活的，对于急聘人员，即使我们有过提前的计划可能也赶不上变化快=
所以我认为，对于这种员工，不要太细则，如果以后他们确实不能很好的胜任当前工作，可以通过轮岗或者是培训使其找到合适的岗位。
我一直相信，没有没用的人才，只有没眼光的管理者。
对于制造业的话这种情况太常见了，往往年初的时候人员需求大，月度招聘量很大，而且招聘进来的人员很不稳定，尤其是在一个较大的工业园区里，人员流动性更大。那么尽可能在人员的数量和素质中间追求平衡。
1、做好人员需求分析，提前储备人员。如果是年后人员需求大，那么年前做好各类宣传工作，尽可能争取更多的人年后回到企业。
2、做好应急遇案，非常时期尽量优化员工入职流程
3、对入职一个月的内员工做好跟踪培训，尽可能留住人，减少人员流失。
4、对于用人部门要做好沟通工作，尽可能争取他们的支持，甚至可以让部分生产部门的领导实际参加招聘入职工作，了解我们招聘工作的难处。
第十二 发表于 2011-11-19 00:24 static/image/common/back.gif
我觉得应该特殊情况，特殊对待。
制度是死的，人是活的，对于急聘人员，即使我们有过提前的计划可能也赶不 ...
可能吧，嘻嘻～～
还是要视岗位对企业经营的影响程度确定，操作、技术类类可以救急，管理类要谨慎，也看企业的发展阶段，生存阶段就是能做出业绩就可，稳定发展阶段，还是慎重，坚持战略与价值观选聘合适人才。总这要考虑的因素应该全面，不好只根据一、二个因素来确定选聘人才的标准。
我目前就在救火的情况中工作，我的解决办法是先从公司已有的人员中抽调人过去，加大招聘力度，慢慢将抽调的人撤回来。
lunhui1986 发表于 2011-11-18 17:28 static/image/common/back.gif
现在面临救急的比较多！
可以这样理解，往往因为救场，人力资源总在后面收拾残局，完事后，不断的找各种理由来回避在企业中，员工不能自我提升的素质方面进行整合，而使公司相关用人标准的降低，从而出现，人力资源在公司很难提升自我价值。
三点建议：
一、做好人才需求分析和招聘计划，为每位核心人才力争一个储备；
二、人才梯队建设：公司可建立这样一种制度，主管级以上人员和核心技术人才必须培养1到2名接班人，以部门经理为例，经理必须在日常工作中培养1到2名接班人，培养他们的管理能力和专业技能，接班人可以为副经理或能力优秀的主管，这样经理离职时接班人能够立即上岗，胜任工作。同时人力资源部做好接班人的监督和考核工作，对于考核不合格者，对部门经理进行工资或奖金的处罚，或写入部门经理的考核指标中。
三、制定应急预案，主要针对出现经理或接班人同时辞职的类似情况。
应急预案应包含加大招聘力度时的人事权、财务权等权限和其他资源方面的支持，这样才能确保我们在救火时能够放心大胆、全身心的开展招聘。
具体操作方案可参考上面楼主的建议和公司实际情况，此处不再赘述。
有不少高见啊，实践出真知，看来得好好跟你们学习。