出现这种情况，员工、企业双方该怎么办？
这是一个真实的，即将发生的故事：A公司创建于1995年，为国内某知名大学的校办企业，属于建筑行业，多年来其品牌已经在全国具有一定的影响力了，2001年5月公司改制，组建了集团公司，A公司成为了集团的子公司，A公司的牌子也以转包收取管理费用的方式交给了当时公司的几位聘用的副总自主经营，双方协商：A公司的一切由自主经营全权负责，集团公司对其A公司除收取费用以外没有任何管理与履行任何义务的权利。
A公司的几位自主经营的副总其实就成为了该公司的实际的经营主体，但不是合法的法人主体，A公司的法定代表人并没有改变，在此基础上，四位自主经营的副总各自投入了一定的现金，其实就成为了该公司的实际的股东。
3年来A公司的发展可以说是比较迅速的，四位股东有专门学本专业的好手，有学建筑机械的，有学管理学的，加上所从事行业的实际领域由于以前多是国有大型公司才做的，在社会上的竞争对手很少，起步初期，在一致团结和广大员工的努力下取得了斐然的业绩，也正逐渐步入成熟化，现有管理人员100余人，工人近300人。但A公司的管理上一开始就存在一个奇怪的现象，公司的事情多是由一个人说了算，公司高层并没有一个明确的分工，依照大家相互的默契与信任开展着各项工作，公司主要的行政、财务、工程生产方面主要有学管理的副总承担，由于是学管理的缘故，在公司很多具体事物的处理上获得了员工中大多数人认可。应该说单从管理能力、驾驭公司全局的能力上看，在四位领导中是无人可比的。同时随着公司经营的扩大，也认识到了人力资源管理的重要性，并致力于铸造公司优良的企业文化。但也正是因为公司发展的迅速，公司的高层意识到一定要建立自己的品牌，不然就是白费力气，给她人做嫁衣了。建立自己品牌的策略有两种方式可以实现：1、采取对A公司的的收购；2、注册自己的公司。A公司的高层一致商议以后决定采取两条腿走路的方法，加快了收购的步伐但没有成效，在2003年的6月在另外一个地方（A公司的高层都不是A公司注册地方的人，A公司注册地为某直辖市），就是A公司的高层3位老总共同的老家（外省的某个县城）终于注册了自己的公司B公司，但只挂牌，没有组织开展任何的生产经营，对外更没有任何的市场影响力。
2003年10月，由于A公司经营的需要，员工的需要等等，开始了员工的劳动合同与社会保险工作，虽然在招聘初期都是以A公司的名义对外发布招聘信息，但在和员工签订劳动合同时全部都以B公司的身份与每位员工签订了劳动合同书，为期1年。在签订劳动合同时也存在大多数员工不解，我们是A公司招的，为什么和A公司不签订劳动合同呢？A公司解释：A公司是人家的，不是我们的，我们是承包的，没有独立的法人资格。经过解释以后，大家也觉得颇有道理，管他呢，不过是个名字嘛，一样的。
A公司利润的快速增涨的同时也不可避免地出现了高层之间的分歧，应证了中国“合久必分”的现象，A公司的高层由于以往事情的积累不再那么团结了，终于有人提出了要求分手的意愿。
首先，A公司的高层有了很大的调整，原来管理出生的副总下来了，股份最大者坐在了具体的行政、财务、工程生产方面的综合管理位置上，但遗憾的是，分家的信息很快散布到了每位员工心中，大家受到了不同程度的打击！同时也在看新的全局管理者如何带领我们能继续走好、走下去？
然而遗憾的是，新的管理者是学历最高的理想管理者，也喜欢拿来主义，外面的，不论我适应不只要他认为好就做，且不和员工谈心，不在部门之间走动，并不真正了解他的员工了，了解是基于员工的书面工作计划与总结，逐步在脱离实际。于是，公司的管理不再象以前，员工上班开始QQ和打游戏的人逐渐多了起来，人力资源部发现了多次，但很多都是其他部门的经理带头，也只能保全经理的面子私下说说或敲敲警钟，由于没有领导多大的支持，人力资源部门在对员工上班迟到、打游戏、做私活干涉多了以后，也与个别员工发生了正面的冲突，不得已，人力资源部门只有面向老总陈诉事由、反映情况，目的在于提高领导的重视程度，获得领导更大的支持。由于A公司是建筑生产单位，领导的重心在于生产所涉及的部门与核心人员上，加上人力部门是公司的新成立部门，在A公司还需要承担行政、后勤、建委、公司证照资质维护、员工职称、执业资格证书等等方面以及公司人力资源涉及的招聘录用、劳动合同社会保险、人员任用调配、考核等的全部工作，而这些工作几乎是从A公司的空白基础之上逐步由2人做起来的，可以说人力资源能为公司所带来的组织变革与工作设计改进、企业文化的建立才刚刚达到基础工作。再次遗憾的是，领导虽然有口头的支持，但并没有从老总那里获得实际的支持。A公司的总部员工上班打游戏的状况也就更加变本加厉。
2004年6月是A公司四位股东合同执行的终止日期，终于有两位决定离开，包括那位学管理的副总，同时，A公司以以点带面的方式向员工传达了公司决定整体搬迁的意思，既决定离开A公司的注册地，到B公司的注册地去了，愿意去的都可以去。员工的心目中高层分家得到了证实，总部决定搬迁的消息在员工中也引起了轩然大波。一时间各种传言不断，说不愿意去的发一月工资就自己走人等等。
A公司注册地方与B公司相距几百公里，公司的员工中，由于是建筑行业，大多数的员工本来就来自他乡，搬家对他们而言并不构成什么影响，然而，在总部工作的，存在很多原来A公司注册地本城市的常驻人员，年龄大拉，孩子什么都在A公司注册地，怎么可能放弃自己的家庭到异乡做一件工资又没有绝对竞争优势的工作呢？
（其他关于A公司的信息：1、员工的全面报酬中以现金方式的，其中有很大的比重在一次性的年终奖金里面，按照A公司规定中途离职的不给予奖金；2、劳动者的劳动场所不受劳动合同的保护，现在A公司的领导说你是和B公司签订劳动合同的，那就应该到B公司的注册地去，不去就是不服从工作调整，员工违反劳动法了；3、加班工资：建筑企业的行业规矩平时没有加班工资，但我们A公司在你们节假日多发了200%的加班费用的，加上你本来的就是300%了，何况你们没有加班证据吗！4、你说当初招你是A公司，但我们签订合同是你也没有反对B公司啊，平时我们没有给加班，当时你也没有向公司正式提出异议，就知道在下面几个人鼓捣嘛！）
问题一：
1、 在这种情况下，A公司应该怎样对待不愿意去的员工呢？合情合法对待离开老员工的方法是什么呢？
2、 如果A公司要对他们采取某种手段以减少自己的实际可能的付出，那A公司又有可能对员工采取什么方法呢？
请您用A公司的立场帮我分析一下好吗？
问题二：
如果A公司采取了上面的2，那么不去的员工应该如何才能维护自己的合法权益保障自己的利益呢？应该维护哪些自己应有的权益呢？
斑竹好！
我们现在很需要，可以没有人指点！能否劳您先指点一下？衷心感谢！一、
“A公司创建于1995年，为国内某知名大学的校办企业，属于建筑行业，多年来其品牌已经在全国具有一定的影响力了，2001年5月公司改制，组建了集团公司，A公司成为了集团的子公司，A公司的牌子也以转包收取管理费用的方式交给了当时公司的几位聘用的副总自主经营，双方协商：A公司的一切由自主经营全权负责，集团公司对其A公司除收取费用以外没有任何管理与履行任何义务的权利。”1、谁组建了集团公司？
2、A公司管理层有变化吗？
二、
全文多处表述不清，看的好辛苦，总算大概看“明白”了。A企业管理太混乱了，产权不明晰，管理方式前后矛盾，
不知道作者在A公司担任什么职位。
期盼作者把文章重新整理一下。
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我也看的糊里糊涂的。可能是有些具体的东西
是没有表达清楚是写的草稿就发上来了的，给各位带来很多不便请原谅！有几点不明
1.不愿去B的员工有多少？其中有多少与A公司签约？有多少与B公司签约？2.在老员工中是否还有与集团公司签约的？
3.具体的劳动合同在哪里？
总的来说这个企业被毁了。
本文作者的补充说明
A公司创建于1995年，为国内某知名大学的校办企业，属于建筑行业，多年来其品牌已经在全国具有一定的影响力了，由于多年来经营领域的扩张，同样的一班人马先后又成立了其它的公司，2001年5月公司改制，在N个公司的基础上组建了集团公司，A公司实际上成为了集团的子公司，但需要强调的是：在法律关系主体上，从合法的手续上并没有任何的手续将A公司列为集团的子公司，严格讲A公司仍是独立的法人实体，与集团公司可以说没有任何关系，要说有关系，只是法人是同一个人而已！同时，集团公司领导没有将A公司继续经营下去的愿望了，准备发展另外的经营领域。在这样的情况下，原来A公司的四位聘用的副总有一致将A公司继续经营下去的愿望，经过协商以后A公司的牌子也就以转包收取管理费用的方式交给了当时公司的几位聘用的副总自主经营，通俗地将就是我把我公司的一切证照全部给你们，你们自己去用这个公司的牌子开展经营活动，双方协商：A公司的一切均由自主经营者全权负责，集团公司对其A公司除收取费用以外没有任何管理与履行任何义务的权利与责任，但集团公司与A公司的各类涉及工商等执照的法人并没有变更仍是同一个人。需要强调的是：从那天开始，所有继续在A公司的人员，包括四位承包的经营人，在人员归属方面，连A公司的人员也认为与集团公司已经没有任何关系了。关系是有些乱啊，不知道能看明白不？就是中国特色下管理混乱的产物嘛！A公司的几位自主经营的副总其实就成为了该公司的实际的经营主体，但不是合法的法人主体，A公司的法定代表人并没有改变，在此基础上，四位自主经营的副总各自投入了一定的现金，其实就成为了该公司的实际的股东，但四位是相互签订的合同约束，并不作为能改变A公司性质的东西，并没有到任何行政管理部门备案，是属于私下的契约。因为他们所接过来的只是A公司的牌子，其它什么也没有。就是说我自己做公司暂时不实际，就先用A公司的品牌及社会影响做自己的事情。
以前员工的劳动合同全部都是与B公司签订的，没有人与集团公司签订了劳动合同，合同员工个人手里都有自己的一份，公司户口在A公司属地的员工没有一人愿意过去。
A公司是由于在发展中（2003年10月）需要办理员工劳动合同、社会保险、员工职称等，领导才有了需要人力管理的愿望，这是公司设立这个部门一开始的出发点，我就有幸招募来了A公司承担具体的工作，在逐步的影响下，也在原来学管理学副总的积极支持下，副总可以说对人力资源管理给予了很大的期望，但是，我们企业的员工要么是农村来的，要么是学校出来以后就一直从事建筑业长年在外和民工打交道的，说得好听叫性格豪放，难听叫几乎没有任何管理人的技巧，全部是重结果决不管员工过程如何辛苦，没有培训、没有沟通、没有指导，好的员工抱怨公司没有对他认可，累的累死，玩的安逸，管理没有文本制度，口头上说了就算、今天这样，明天发现有问题就可以马上重新来过的管理模式，可以说企业缺乏实施管理的平台，记的才来要求员工做好工作计划、总结的时候、组织召开部门周工作会议的时候，很多员工说：开什么会，我们私人的公司为什么学国有的浪费时间还开会，你说开会其实也是一种相互的沟通，可以通气，在会议上可以分析出现的问题并研究原因加以解决，书面的东西也可以为以后员工绩效管理提供书面资料，就这都在员工强烈反对中艰难走着。但高兴的是，通过半年的与很多员工交流灌输、出台了一系列的文本以后，通过对员工出现的具体问题的个案分析让员工逐步认识了人力管理能给公司、员工带来什么好处，员工的意识与素质均有一定程度的提高，可以说为全面推行人力综合管理、推行我们已经完成的各种方案刚刚具备了实施的基础。
但是，高层变动以后，现在的老总呢，把公司很快回到了从前，人他直接调了，设备他直接安排了，公司的职能部门结果还在云里雾里，不是他认为职能部门不得力，是他习惯就这样做事，完全不管流程，在我们不知道的情况下人进了公司很远通讯不畅通的项目部，考勤交上来才知道，他也不给你通气，老实说他也真累，我们用委婉的方式说这呀涉及集权与分权，作业程序管理对公司有多重要等等，他说你说得对啊，可几天后就根本不记得拉！导致我们也累！我们公司部门多，而且是部门头多，下属少，你正常反映员工上班打游戏他没有真正关注过，但要是有人打小报告说谁攻击了领导他一定找你，而且这种善于打小报告的人、和他风格一样重结果决不看过程的人、在他面前喜欢说好的、你说得太好拉！之类奉存的人一定能慢慢受到重用！现在的公司，领导不在就是网吧拉！真不知道什么时候是个头？
这样的环境我选择了溜，除此之外还有其他选择吗？
感触而发
我也做过很多家公司了，凭心而论，A公司如何四位领导能齐心协力，团结一致，他们的能力刚好能互补，很有战斗能力的，这也是当初能吸引我跳巢的原因，打工者不是炒老板就是被老板炒，A公司的今天，我也凭心而论可能四位头其实也不愿意看见的，但结果导致了打工者失业的悲哀，谁也不能保证自己以后，想想今天我们年轻能出去再找，以后老了呢？好多朋友说得对：宁愿做鸡头也不做凤尾！
没有看明白，
不过理论上是解决不了的，中国的公司人际关系是很复杂的，光靠看到的材料是解决不了的
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