感觉不只是KPI的问题，更多应从制度、流程及管控问题入手。
正在学习这一块，没有接触过一线生产厂，按个人理解，采购的职责就是根据公司生产或经营需要，做好采购计划、预算编制、组织采购、供应商管理等。按这个职责要求，应该对以下方面进行考核：
1、采购计划按时完成情况；
2、采购产品质量保证情况；
3、采购成本节约情况；
4、供应商管理及开发情况；
根据库房出现的问题，可以象云叔说的那样，设置“备品库存盈余率”。
有多少存货，就有多少缺货。 库存是一个缓冲区，保证生产或销售的正常进行。必须明白库存是负债，而非资产，因为它占用了企业最宝贵的现金流，还不一定会产生利润，因为它如果生产因为个别材料的缺乏总不能进行那么它只能放在仓库继续等待后续的材料，没有任何价值，还会带来库存的成本增加，况且即便成产成产品，卖不出去，还是废物，比起之前增加了更多的人工成本。
因此，HR对各部门的考核必须首先明白公司的目标是什么？只有一个赚钱，并且是现金、存款而非应收账款。其次，该部门的职责是什么?达到那些标准，才证明这个部门为企业带来了利润的提升空间至少保证了企业的利润不被侵蚀。
因此考核任何一个部门首先考核它对公司利润的贡献，再考核考核它的本职标准指标，这样才能构成一个公司的可持续发展，否则单纯考核各部门是没有任何意义的。
就采购来说，如果单纯考核它的每一年的单个材料单位采购成本下降的点，那么本来2毛的一个纸杯，现在它花1毛钱采购，账面上采购成本降低了，但是人们在用这个纸杯时必须要再套2个杯子才能保证这个纸杯不漏水，也就说他要花3个杯子喝一杯水，这时它的成本就是3毛，实际上成本是高了，而不是低了。对公司显然是会占用更多的钱去买更多的破杯子来套另一个破杯子，尽管单位采购成本是降低的。
对采购部门的考核，必须和对供货商的考核相联系起来，采购的总体成本、单位成本、逾期情况、缺货情况对公司利润的影响都很有影响。
强烈建议考核采用有效产出会计的标准，代替成本会计的标准。
所以HR考核真的挺难的，指标的选取一定要和公司目标、部门职责挂钩。。。。
没有接触过生产企业，但是从以上分析看出，HR还要懂财务知识啊
我们公司这边考核的几个指标账实差异、在库负库存、CKD部品在库日数、调达停线
又学习了一个知识，我们工厂的库存也很头痛，
学习
{:5_259:}
这是一个管理与成本控制的问题，经常用且用量大的物料为降低成本可适当多库存，量少的物料要多选几家供应商，一些量少但要求特别的物料则要与供应商搞好关系即仓库和供应商分别有适当库存。关于绩效管理则要进行梳理，不能为了考核而考核，而应兼顾企业的实际情况，否则适得其反。
不错
{:5_252:}难怪采购的人都喜欢骂人呢！原来如此！