lllh
发表于 2011-12-7 15:35:06
XUE XI LE........
微笑不语
发表于 2011-12-8 10:33:48
确认具体思路之后,我去找事业拓展部的总监,告诉他可以着手做具体的奖金系数,我等他的方案做测算。总监的动作很快,第二天就把方案做给我了。我拿了方案,开始做数据测算。
我花了两天的时间,按照总监提出的方案,做了一遍数据测算,然后告诉他,这个奖金系数设高了。
总监很不服气,问我说,你凭什么这么说?我哪个数据高了?你怎么测算的,你现在算给我看。
我是怎么算的?
我把我的演算的思路逐条排列出来给他看。
第一条,有关员工的奖金分配系数。
这份绩效奖金方案是做给明年整年用的,但是从部门编制来看,这部门明年至少还要进两名新员工,按照公司的规定,薪员工自入职之日起,就有绩效奖金(这倒不是说公司薪酬体系有多优厚,而是因为所有员工的基本薪都不高,在行业算是中等偏低的水平,员工全靠每月的绩效奖金拉动总体薪酬额,最终使月平均薪酬总额在行业中等偏高的水平),但薪员工入职后的工作时间系数是有调整的,三个月,六个月,九个月和一年有差异,我预估这部门明年六月份之前应该会招聘一人左右,下半年会招聘一人左右,这两名新员工的工作时间系数,我采用了加权平均法,取了一个平均数。
而总监的想法则不然,他直接取了一个最大工作时间的极限大数,这种算法,会导致员工实际领到的奖金比理论计算的少,而多出来的那部分,会进入二轮分配,其中一部分会留给员工,但是大部分,则会流入上级主管岗位奖金袋。
简单说就是:如果员工的奖金系数理论设计的比实际的大,那么员工实际领导的绩效奖金就会比理论计算出的结果少,而上级主管拿实际中拿到的奖金,则会比理论计算的要多。为了明确这一点,我将他年度的任务指标拿来核算,按照他设计的规则测算出的结果比按照我设定的规则测算出的结果少了三万多。
总监不吭声,过了一会儿才说,是,这个系数是我考虑的不周,你的考虑确实更合理一些。
这个问题相对来说,是简单的,真正复杂的是另外一个问题:我认为他设计的部门总奖金系数过高。
总监问我,你为什么认为我部门总奖金系数过高?你过高的标准是什么?你说我过高,是不是说你心里对我部门的总奖金额,是有定案的?
这个问题要我怎么回答呢?
我在心里算牌:如果我回答说是,他一定会说,如果部门 总奖金额在人力部门已经有了定案,那绩效奖金还怎么能起到激励大家努力完成任务的作用?那不如直接发定薪拉倒;如果我回答说不是,他势必又会继续追问,既然我没有为他设定一个最高的部门绩效奖金额,那我说他部门奖金额过高的原因和理由又是什么?如果我回答不出这个问题,他在这方面是肯定不会让步的,最终只能让老板来裁决,而老板裁决的结果我心里很清楚,肯定也会觉得他部门绩效奖金额过高,但老板未必能解释,或者愿意解释他他这一结论所秉承的依据和原因,出现这种情况,总监心里肯定是不服的。而站在老板的角度,如果他不愿意解释,又不愿意总监对此有意见,那么他肯定希望有一个人来承担解释工作,这个人多半就是我了。
所以这一句牌局算出来,我得到的结论是,要给总监一个解释。
我要怎么解释呢?
我之所以会觉得这部门的绩效奖金过高,最主要的原因,是因为按照这部门的绩效奖金分配法则,我认为总监的年绩效奖金比另外一个半职能半业务性质部门的总监年度绩效奖金要高出一定的份额,而这位总监,论资历,他在公司服务的时间比事业拓展部总监要长很多,论能级,在事业拓展部开始运营之前,公司大部分选址工作,他有有份参与,他现在所在的部门,也是他自己一手组建,所以论能级,两人应该也相当,而他还多一个老板的极度信任,是老板不二心腹,如果事业拓展部总监的绩效奖金比他还要高,我估计在老板层面是有压力的,所以我想要调整奖金系数。但是这个原因,要说出来,事业拓展部总监不见得会接受,虽然我们也尊重先来后到以及长幼有序的道理,但在私企这样提倡个人能力的部门,尊重伦理似乎是不能作为调整奖金系数的主要依据,我要想使自己的坚持显得有理有据,必须要找到更有说服力的证据。
我说,有三个原因。其一:事业拓展部现在还不完全是独立运作,很多工作都有其他部门的高管在参与,比如选址的最后敲定,以及对新址潜在商业价值的评估,都有其他部门同事在协同处理,从这层道理来说,你们整个部门实际上还处在创业期,我们姑且不论你们所从事的工作究竟有多复杂,单就部门所承担的职能而言,你们实际上还有欠缺,我不能把你们当做成熟部门来运作,否则你们将会很被动,因为当你们工作还需要多个部门配合帮助的时候,你们拿的绩效奖金却比其他部门的要高,组织内部是会有争议的,到那时候,你们极有可能成为众矢之的,工作会很难开展。
总监想先也对,但是他说,奖金体系在公司内部是不公开的,其他部门未必会知道我们部门的奖金额。
我笑着说,天底下哪有不透风的墙,最主要的是,你们这是个战略部门,位置站得这么高,得有多少双眼睛在私下里看着啊,说你们部门飞过一只蚊子别部门都知道是公母也许是夸张了,但是你部门分了多少奖金,其他部门的人只要有心,肯定能打听到!
总监说,就这一条理由你就否决我的奖金系数?
我说,那当然不是,还有第二条,我也不怕和你实说,按照你目前的绩效奖金系数,核算出来的结果,你的奖金比公司另外一个总监要高出很多,我也不说他是谁,但是你心里多半有数,当然我并不一定非要让你跟他持平或者比他要少一些,但是你想过没有,你部门明年会怎么发展,后年会怎么发展?你想要多少人编制,要多少部门费用?如果一开始你部门的绩效奖金体系在老板那里就是有点勉强的通过的,以后你部门扩张肯定会很难,因为老板付给你部门的钱,在他看来是不少的,你就应该用很少的费用和很少的人工,把事情都给办了。而如果你现在的奖金体系是留了空间的,以后的方案就容易做的多了,凡事留一步余地,看远一点,作为部门负责人,不会错的,当然了,你只想打短线战,做完明年就想其他的出路又另当别论。
部门总监赶紧说,这话可别乱说,我从来没想过要离职,我好不容易把这个部门建起来,这就好比是我自己的孩子一样,你想让我走,我还不舍得走呢。
我说,对嘛,还有第三条。。。
这时总监打断了我,说,不用说了,肯定都是我没想到的,这个奖金我也不和你争了,你来调整系数吧,我没意见,等你调整了我们再合。
结尾:
最后的奖金分配方案做出来之后,我把测算数据一并拿去给老板看,他也没有多说,只看了几个关键数据,就直接签字审批了。
周小乔
发表于 2011-12-8 10:57:59
厉害 学习了
千羽凌波
发表于 2011-12-8 20:27:28
厉害,厉害,学习了~
微笑不语
发表于 2011-12-8 20:41:28
我觉得自己普通吧,实在不能算厉害,凡事多沟通,相对来说,事情会更容易做。
sawasdee
发表于 2011-12-9 08:42:36
太强了,看来楼主也资深人士,分析得相当在理,理论与实践充分结合使用
好好学习了,谢谢分享
xuning182008
发表于 2011-12-9 14:18:19
绩效考核实践经验总结,值得学习和深思
国源
发表于 2011-12-9 14:37:29
呵呵!支持下
雪吹西门
发表于 2011-12-9 14:41:03
不语果然是高手,连续几个案例都很精彩,只是希望把以前那几个没完结的完结了就更好了,呵呵
jackie_sy1211
发表于 2011-12-9 14:56:41
版主是高手!佩服!