我抽空去完结。
这个帖子会继续贴，其他几个部门的方案，也想写出来，和大家探讨。
我清理的第二个部门，是心理咨询中心。
在正式介绍绩效奖金方案之前，先说明下心理咨询中心的部门职能。这部门主要负责两项业务：其一，服务性业务：针对各个校区推荐来的有学习问题的学生，为他们提供方法或心理上的支持和帮助，提高学习成绩，这部分是免费的，算作是支持校区工作；第二，收费性业务，推广心理咨询服务，这部分是收费的。从职能上来分析，这中心应当是半服务性半盈利性的部门。
对这样的部门，要如何做绩效奖金方案？
首先，第一个问题：奖金来源怎么设计？
既有的绩效奖金方案有关奖金来源是这样的：中心的奖金来源于两处，分别是公司补贴+收入提成。对于中心提供的服务性业务（即免费咨询），按人次提供补贴，对中心推广心理咨询服务产生的收益（即咨询收入），按收入比例提成。
这一方案看起来是合理的，但是实施的结果却使整个中心的职能发生了很大的转移，原因在于：尽管表面看来，公司对于中心的两项业务都提供了充分的支持和保障，但是，实际上，对于免费咨询，因为补贴的金额是固定的（每完成一人次的咨询工作，给中心某个数量的补助），要想奖金多只能拼命做多人次，而熟悉咨询行业的人都知道，咨询师接单量是有限制的，不能超过极限值（这是这个行业所遵从的算是约定俗成的原则，再好的咨询师，都不能连轴转的工作，无限制的接待咨询客户），这决定了除非是增多咨询师（这一点可能性不大，因为咨询师的成本非常昂贵），否则在免费咨询这个领域，中心不可能有太多收益；而收入提成则是弹性的，完成的越多，收入越多，且没有人次的限制，也不用担心咨询师消化不完（因为收费是当下的，但收费咨询的消费是延后的，在时间安排上，全凭咨询客户和中心的沟通协调，如果中心咨询师不够用，完全可以和客户协商将咨询消费时间往后延一点），结果就是中心的咨询人员拼命的做收费项目，不愿意接校区推荐来的免费人次，更不要说主动地推广免费服务，而咨询师的工作表都是咨询中心在安排，因此虽然咨询师每完成一个咨询人次收取的费用是一样的，他们做的最多的还是收费咨询，于是整个中心最终变成了业务部门。去年一年，这中心做出了惊人的业绩，中心的业务指标是a，结果整个中心完成了3a以上，而免费咨询人次m次，只完成了1/3m不到，它因此成为唯一一个因为高业绩而导致总监在全公司大会上被批评的部门。
我开始清理这部门的时候，中心的总监告诉我，无论如何，今年要想个办法，宁可把业绩压下去，也不能再挨批评。
这件事颇不容易办，压业绩指标是容易的，有很多方法可以用，但是，我不愿意用刚性的手段来达到这个目的，而如果要采用柔性手段，我的绩效方案就要有足够的平衡技巧，既能激励员工做免费业务的热情，也能保持他们做收费业务的积极性。
如果这些精彩的沟通实施完成案例，要是再分享做出来的考核表或者相关资料就更加精彩了，谢谢分享
本帖最后由 微笑不语 于 2011-12-14 19:43 编辑
我还没有清理出新的思路，咨询中心的经理已经开始找我，问我说，新的考核方案长什么样子。
我笑着说，我也不知道它长什么样子，你有什么建议没有？
他说，我也没什么建议给你，不过，我听总监说，你们打算要压业绩，如果是这样的话，我的压力会很大，你知道，我们团队目前的绩效奖金80%是来自业绩提成，如果你们压住不让我们做业绩，绩效奖金上不来，团队没有奖金，我不知道怎么跟他们交代，我交代不过去，他们要离职，DK你脸上也不好看，毕竟方案是你做出来的。
我说，你说的有道理，那你有什么建议给我？
经理摆了摆手，我也不知道该怎么办，但是无论如何不能压业绩，这个我很肯定，如果你非得要我们做免费业务，至少要提高免费补助金额，这个我可以建议。
我说，你的意思，是说要出好的政策，吸引你们来做免费业务？
经理说，那肯定，牛不喝水，不能强按头对不？
我想了想，说，经理，你的绩效奖金是从团队绩效里边提取的，对不？
他说，对。
那就对了。
我等他走了，给总监打电话，问他一个问题：你的绩效奖金是由公司给的，还是中心给的？
总监说，因为这个部门算是半服务半业务部门，我的绩效奖金一半是由公司出的，一半来自中心的业务提成，因为今年中心免费指标没有完成，所以公司层面给的奖金为零，只有中心业绩提成根据分配系数归给我的部分。
我说，刚刚经理来找我了，跟我说，不允许压业绩指标，否则他的团队会很不稳定，他的绩效奖金都来自团队绩效（也就是中心的业绩提成）。所以，你现在有啥建议给我不？
总监立刻说，要不把他的奖金模式也设计成我这样算了，让他一半奖金从公司出，一半奖金从中心出。
这个想法是不错，但是要付诸实现，却不大容易，因为公司层面只负责职能部门的奖金，以及各个系统的高管，加上总字头的人，从这个角度来说，咨询中心的经理，职级不够进入公司层面的奖金分配体系。
总监说，这个我也知道，但是，规则不都是你定的么，你来改嘛。
我无奈了，首先这个规则不是我定的，我来公司的时间也不长，现有的体系是老板自己捣鼓出来的，其次，就算我拿到定规则的权限，我也不能完全抛弃现有的职级体系和能级体系，仅仅因为他部门的需要就构建破坏性的规则。
总监简直要哭出来了，说，这也不行那也不行，到底要肿么办嘛。
我想了想，说，倒是有一个办法，不过要打个擦边球。
总监恨恨的说，只要明年不挨骂，管他什么球，只要你说，我就打！
我说，我们现在所有的业务部门，每季度都要提交一定比例的收入给公司总部，这是职能部门的奖金来源，咨询中心因为定位是半服务半业务性质，简单说就是半个职能部门，所以他们的收入没有提过，我现在有两个思路供你参考，第一个，咨询中心收入的m，你主动要求提交给公司，然后把经理纳入职能部门，换句话说，就是用上贡换人头；第二个，你现在咨询中心有四个分部，六个主管副主管，加1个经理，1个总监，1个中心助理，管理所有人，现在我给你设一个中心总部，六个主管提1个经理起来，所有经理加助理，加总监，成立一个中心总部，用来调节各个分部，总部的奖金来源由各分部按收入和补贴总额提成，在总部内部，实行职能部门考核体系，为各岗位设计分配系数，根据这一分配系数，每个岗位核算出可预计奖金，但实际能拿多少，要看每月或者每季的考核得分，而考核得分由我给你设的绩效考核方案确定，我会把和免费业务有关的KPI设进去，给个权重，如果免费业务做的不好，绩效考核得分低，导致实际得到的绩效奖金比预期的奖金低，那么多出来的部分，算作中心节余，当月节余可以累积到下月，进入下月总部奖金袋里，但节余不跨年，如果中心到12月份节余科目还有余额，全部归到公司大盘，不再进行二次分配。
用这个方法，我将经理和团队业务奖金的直接关系变成了间接关系，并变相的把免费指标强行分配给了经理们，如果经理们要想完成任务，就必须去调控团队的工作走向，最终迫使团队开始关注免费业务。这种方式相对于直接压团队的业绩指标要柔和一些，最起码，所有要去关注免费业务的指令都是从经理层面下达的，而不是人力部门或者总监这个层面下达的，这样团队反弹心理要小的多。
总监想了想，说，这个问题很大，按照这个方式，除非当月绩效考评拿满分，否则每个月都有可能有节余的，换句话说，就是每个人拿到的奖金都会比预计的要少，我自己无所谓，我怕经理他们不愿意啊。
我说，这个可以通过考核分来调节，我可以将考核总分设为100+10分，另外，再给你一个特别加分权限，通过这种方式，被考核的人得分完全可能超过100分，换句话说，他们极有可能拿到比预期奖金更高的奖金，只要他们能够平衡好各个指标得分值。
总监说，你这样说我更害怕了，万一大家都拿了很高的考核分，奖金从哪儿来？
我忍不住笑出来，说，这个问题我不可以正面回答你，不过我可以给你几个关键字：绩效考核结果分布控制。退一步说，如果某个月份真的出现了多个考核分超过100分的人，你不是还有从前月份留下的部门节余可以调节么？
总监不说话了，过了一会儿才说，看起来好像可行，但是为什么我还是觉得不妥当？
我说，这也只是我的一个思路，不见得能行，你再想想，我回头也再想想，我们明天再合计这事儿。