人员精减如何操作才更合适？
本帖最后由 小妮子--Grace 于 2011-12-8 15:47 编辑案例：08-09年金融危机席卷全球，在一片不景气声中，各企业莫不想尽办法来突破困境，通常，最常挂在嘴上者，不外乎是“降低成本”及“精减人事”。A公司有感于管理费用之庞大，为了甩掉这个沉重的包袱，公司也开始实施所谓的“精减人事”。在高层方面，为了“精减人事”，业务经理兼了采购经理，财务经理则兼了办公室主任。每天，财务经理除了会计工作外，几乎样样大小杂事都要管，整天都听到他在训人，倒像古时候地主家的总管，几乎无人不视与他沟通是畏途。为了实施“精减人事”，A公司规定，在生产线上，各组干部若有人离职，即不在补人，例如，装配线的组长出缺，则是由负责生产统计工作的生产助理兼任。其它各部门单位，亦有类似兼任措施。A公司在实施一段时日后，发现公司整体组织运作，似乎有愈来愈不顺畅的感觉，而员工离职率也有大幅上升之现象，例如，负责生产统计工作的生产助理，因不堪兼任装配组长的工作负荷，而提出辞呈，其它部门的员工，亦在这个政策下，有抗拒的呼声。. 问题一：为了因应不景气，A公司了实施“精减人事”政策，是否是正确的抉择？ 问题二： A公司在执行“精减人事”政策时，到底发生了什么问题?可能会出现哪些弊端？ . 问题三：你认为在不景气中，企业精减“人”“事”的真谛为何?应如何执行？ {:5_205:}希望智囊团给出分析 一、如因业务缩减、造成工作量减少，可适当缩减人员，以减少用人成本
二、在操作精减人员时，不兼顾业务量、工作量，及工作合并带来的不适应性
三、精减人员应与业务量结合 中流砥柱不能少 1.正确，其实无所谓是不是正确，企业本身就应该保证一定的淘汰率，就像杰克韦尔奇领导下的GE年淘汰是10%，年年都裁剪10%
2.问题就是一人多劳，人的精力是有限的，专业也有限，比如做会计，原来一个会计主管能发挥100%，现在要兼职做办公室主任，那每项工作就只能投入50%时间和精力，甚至更多，因为不是自己熟悉的领域，如果她身兼3职位，那每项的精力就只剩30%多一点，工作出现问题是应该的。
基层也是一样，以前做一项产品假设用1小时，现在要同一时间做2项，那么每一项就只剩半小时，跟1小时做出来的产品当然是不能比。
另外就是缺人不补的原则，人越走越多，剩下的人做的工作就会越来越重，在薪资不变的情况下，肯定会有人离职，即使不想离职，压在自己身上的负担太重了，做也做不完，最后还是得走人，极端的假设一下，想想就明白，大家都走了，就剩老总，他就什么都要做了，从门卫直到总经理都要做。
3.精简可以，但是没必要缺人也不补，企业和人一样，是有新陈代谢的，人停止新陈代谢就死掉了，企业也是如此。
我觉得精简不能乱简，如果本来企业已经是岗位人员紧张或者机构已经够合理的了，就没有必要跟风，因为经济危机大家都精简，所以自己也精简。
如果真的不景气，那就以公司运作的日常基本需要为基础开始精简，即要害部门保留，其他分支机构合并或者解散，减肥可以，但是没有必要因为超重，就把左手砍下去，或者再砍一条腿，这样瘦是瘦了，但是企业的竞争力也下降了，甚至比没裁员以前更弱了。
菜鸟观点，仅供参考{:6_291:} 有一个想法：如果说要辞退员工A，那么或许可以和员工B（前提是员工B必须对员工A的工作有一定了解）进行适当的沟通：把A的一部分工资给B（当然沟通的时候只是说给B提高工资），那么员工B需要在保证原有工作的前提下增加A的工作量。如果说B能把工作很好完成的话，其实也等于就节约了人力成本。 精简人事的前提是优化流程，在优化流程的基础上去进行人员职责的重新划分，才可冗员流失不增补 janezhao 发表于 2011-12-5 14:31 static/image/common/back.gif
精简人事的前提是优化流程，在优化流程的基础上去进行人员职责的重新划分，才可冗员流失不增补 ...
同意楼上，如果只是一味精减人员，不顾工作流程的优化，人员职责的明确，只会让公司陷入混乱。 qd991 发表于 2011-12-5 13:50 static/image/common/back.gif
一、如因业务缩减、造成工作量减少，可适当缩减人员，以减少用人成本
二、在操作精减人员时，不兼顾业务量 ...
很同意第三点，任何时候的精减都应与业务量相匹配 精简就是降低成本提高效率，所以必定不是简单的兼任或合并，要从价值链的角度去优化流程，从而达到减员增效的结果。也就是说，假如张三是业务骨干，能力很强，但从公司战略的角度来却需裁舍其部门，同时也无张三再合适的位子时，就是赔偿解约也要减的。同样，当某价值链上重要的岗位产生空缺，而内部又无合适人选时，花重金招也得招，必须保证优化后的价值链运作高效，才能达到精简的目的。
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