民企中的绩效考核如何实施
企业情况简介：民营企业，集团公司，涉及房地产开发、建筑施工、物业管理、工程监理等，以建筑施工为主。
人员文化水平构成中，专科学历占40%，本科占10%，其余的是高中及以下；
人员结构：技术人员40%，其余的都是管理和服务人员
公司组织结构相对较为清晰，上下级关系明确。各公司内部组织管理较为有效。
由于公司人员配置问题，设置了行政人事部，设行政人事经理、人事主管和人事专员；行政人事部归行政总监管理；
公司高层领导大都是建筑相关的“土八路”出身，对管理和人力资源基本不了解。
老板对公司的绩效考核非常重视，也认识到了绩效考核作为激励员工的重要作用，并且也派我们参加了各类关于绩效考核的培训。在培训回公司后也根据所学并结合公司的实际情况拟定了相应的绩效考核方案；
考核宗旨：通过绩效考核来激励员工
考核方式：自上而下的考核，由主管领导对所管部门的员工进行考核；
考核周期：每月考核
考核内容：
1、目标计划：通过以实现企业经营整体目标为目的，将目标进行分解到各公司、各部门，并且分阶段实现；目标的实现落实到每个人，这个每月的目标就是作为员工绩效考核的目标计划；目标计划的考核由部门经理和人力资源部共同进行；（目标计划占考核内容的60%）
2、岗位职责考核：以员工岗位职责为内容进行考核；由部门经理直接进行考核（岗位职责占考核内容的20%）
3、态度和能力：团队协作能力（普通员工）、团队领导能力（经理级）以及出勤情况等方面的内容进行考核，由部门经理、主管领导和人事共同进行考核；（占考核内容的20%）
4、临时交办事物：设置领导临时交办任务完成项作为加分鼓励。（占考核内容的10%）
分值评定：自评分30%+主管领导评分40%+绩效考核小组评分30%
绩效考核小组：由各部门经理和人事以及公司高管组成
绩效访谈：部门经理在对员工进行考核的时候组织员工进行绩效面谈，总结问题
现今存在的问题：
1、由于公司人员变动很大，并且人事人员配置不齐全的问题，对公司员工的绩效考核培训完全脱节；
2、由于长期积累的原因，绩效考核所有事务都是由人事完成，绩效考核表由人事专员发放到每一个被考核人手中，被考核人进行自评后再由人事专员转交主管领导考核，主管领导考核完后由人事专员进行分值汇总并记录，考核结束。在这个过程中，人事专员一再建议绩效考核应该是由部门经理组织，这样更有权威性和时效性，并且还能够在考核中进行绩效面谈，这样才能够实现帮助员工发现问题改正问题的目的，但领导以该项工作必须有人事部完成为由直接拒绝；
3、各公司领导对考核的支持力度不同，有些公司非常支持，但有些公司却抵触，非常不配合，而理由就是太忙了；
4、绩效考核小组领导推脱责任，绩效考核小组领导成员都明白绩效考核做不好，所以谁也不想承担这个责任，导致绩效考核结果迟迟不能公布，并且在最后年终绩效考核总结并发放了绩效工资时，临时又出了一个绩效考核等级评定，让各公司负责人自行评定等级进行发放绩效工资，直接导致人事部全年的绩效考核工作白费；
根据上面的情况描述，请教高人指点应该如何做好绩效考核~~~
第一次坐沙发 {:5_253:} 1、“考核方式：自上而下的考核，由主管领导对所管部门的员工进行考核”和“分值评定：自评分30%+主管领导评分40%+绩效考核小组评分30%”怎么看都是矛盾的哦！
2、“考核周期：每月考核”和“态度和能力”上，我倒是不赞成每月都考核态度和能力的。可以在季度或者半年度或者年度来考核员工的态度和能力。
3、“目标计划”和“岗位职责考核”上，目标就是通过岗位职责来实现的，把目标与岗位职责单独分开是否不妥？最好是将目标落实到岗位职责上，提炼出来指标。
4、这个案例很不错的，要解决，如果不想引起多大的反应的话，那么就从点滴开始，逐一地变化存在问题的地方，一个一个地解决。已经形成了固有的考核风格和考核文化，那么现在变化的话，可能会引起波动的，所以宜缓不宜急。 像这种老人多，山头多的企业是最难做绩效考核的。
方案还是不错，我给你的建议就是
1、找老板要权，要让人资部对绩效考核起到绝对引导、监督作用。
2、总公司考核对事不对人，一碗水端平。分公司的考核在绩效政策下自己进行。
3、做好打持久战的准备，并且做好自保工作。
我也是来自于建筑行业的，你的绩效考核方式设置没什么问题，值得推行。
你在贴子上提到的几个问题在许多公司都有存在，公司领导不重视和支持、员工不配合等等一系列问题的出现，人力资源部具有不可推卸的责任。
首先，将得到公司高层审核通过的绩效考核体系进行全员培训和宣贯，让她作为员工月度的一项重要工作、部门领导的主要责任来抓；部门负责人不配合其实就是一种失职，根据你的考核内容应属于岗位职责的不履行，要扣分；
有了全员的重视和自觉执行后，需及时地与绩效差的员工进行有效的沟通和指导，我觉得绩效考核不只是为发工资提供参考，更重要的是实现员工绩效的提高和企业的发展；
当公司高层看到通过绩效考核，员工工作效率提高了、企业发展了；员工通过绩效考核钱包也鼓了；到那时，就该是你笑的时候了！
切莫只知道埋头制定制度、发表，却得不到领导的同意和支持，得不到员工的理解和配合；而应该自上而下动起来，上要拿出你制定的考核方案经过领导的批准，下要进行全民培训，这样工作才好开展。
你这样的情况我也领教过，说了些肺腑之言，希望能对你有些帮助，祝你成功！{:5_239:}
1.民企的绩效考核必须得到最高老板的强力支持，不然就是废纸一张
2.从学历构成来看，考核务必简单化，1个月一次时间太长，太频繁太复杂不符合公司实际情况 首先：绩效考核工作的领导小组，一定是公司权威，总经理。人力资源部门只是执行部门。部门经理是考核设计的主体。你没绩效工作开展的动员会，没有明确权责利，没有赏罚，所以部门经理不重视，而且对结果不承担责任。
再则：你的考核体系的设计中虽然有问题，但是没关系，因为绩效考核是要逐步改善的，民营企业在不同阶段，考核方式不同，形式更加自由，只要走了第一步，就继续坚持下去。
最后：绩效考核实施，是一种变革，会导致薪酬体系发生变化，为了避免消极情绪，要计算好实施绩效考核后的工资变化，要使得绩效考核后，工资可以相较之前，有增长。 {:5_252:} 重要的是绩效沟通和绩效改进过程中的一把手全力支持。 守-望 发表于 2012-1-29 21:00 static/image/common/back.gif
第一次坐沙发
谢谢支持！{:5_239:}
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