评优遇阻，HR背黑锅，咋整？
本帖最后由 小妮子--Grace 于 2012-2-7 13:31 编辑案例：
年底，某公司要进行优秀员工的评选，公司总经办领导负责此项工作，要求每个部门经理上报优秀的员工和优秀事迹或理由；之后，总经办单方面自己制定出优秀员工的方案，确定了几类优秀的设置和相应的奖金。于是初稿就形成了，发给了每个部门进行收集意见。（注：此次评选从开始到结束HR部门都没有参与，总经办全程掌控）
生产部经理因为对于这份方案不满意，因为里面有位被总经办认定为优秀的员工是不被生产部门认可的，可是总经办确放上去并给了奖项，经过争论无果.
其他部门经理也陆陆续续先后表示不认可总经办制定的优秀员工方案，于是，方案还没确定，内部已经引起了不小的震荡。
还有1天就是公司管理层会议确定优秀人员具体事宜，这时，总经办处理不了这个震荡，才把草案给到人力资源管理部收集意见。
人资部经理去生产车间了解情况时发现，草案还没确定，车间的员工都已经知道奖项，而且还有个别人对于评选上的人意见很大，于是人资向总经办反应了问题，无果……
第二天总经理召开了会议，宣布暂停优秀员工的评选，原因是前天出差一回来就听到种种对于优秀评选的不满。而且还有员工直接找总经理反应。
会议上，没有反思是评选方式上出现问题，和执行人员的方法问题，却一直纠结泄密问题，甚至还将责任推卸给了HR部门。
问：此次事件作为HR你怎么办？
无聊的操作,总经办是不是老板的亲戚.这种评选人事部不参与.人事部门的人员就当没这回事. 评优、调薪、年终奖，这三项年终工作，做不好容易好事变坏事。
牵头主导的可以是总工办，规划和执行时人力资源部，在做工作以前定好方案，如果有考核的采用考核数据，没有考核的也需要分两步走，首先是总经理对各部门的工作评定，优秀部门获得评优人员份额相对就多，差的部门名额就有限，可有各部门报备，总经办审核。保密工作要做好，最后颁奖的时候才有惊喜感。这个是公司成体评定，因此在各部门报备中产生偏差的情况下，需要HR部门去权衡利弊，写出建议方案给领导，结合这2个意见，总经办那几个人再去评定就可以了。 只有1天就是公司管理层会议确定优秀人员具体事宜，如果此事不延后，重新调整方案是来不及了，HR部门在这个时候主要应该就原方案提出合理调整或实施的办法。 我们的优秀员工评选方案都定了一个月了还没定下来，现在初稿算是弄出来了
其实归根到底就是部门职能不明。岗位说明说明书中应该明确规定评优工作归谁管，也应该有一个完善的考评流程，建议该公司做一个人力资源规划，推诿扯皮的事儿就不会发生了
{:5_259:} 本帖最后由 stephenzhou 于 2012-2-6 16:04 编辑
一，这种评优就算不要HR部门主导也要HR部门参与，如果这种工作HR都不能参与，只能说HR在总经理心目中的地位确实很一般。
二，方案的制定程序本身有问题，方案是需要各个部门坐在一起讨论，同时要征询员工意见的基础上才制定的，不是总经办坐在办公室想出来的，不经过这种程序，方案是有很大争议的，评出来的人也是有争议的。
三，优秀人员评选出来的程序有问题，应该是根据各部门根据本部门候选人的名额，根据评优标准严格选出候选人，再把名单上报给总经办，由总经办采用合适的方式评选，比如可以采用投票的方式，由总经理及各部门经理作为评选团，优秀人员候选人所在的部门经理在台上讲优秀事迹，“摆事实，讲道理”，随时解答评选团的问题，最后统一投票，按票数多少确定优秀人员。
评优一般流程
确认评优奖项--确认评优数量或比例--确认各部门内评优数量--各部门按确认数量（或一定预度）申报--汇总申报结果--高层讨论通过--确认名单定时发布
当然，在过程中可能不同行业不同背景有不同做法，一些特列如下
1、部分奖项是应由负责该事件的人直接评定，如最佳讲师，肯定是人力资源部来评定，备选是全公司的讲师；
2、部分奖项应在最初就设定好原则，再如最佳讲师，如有详细统计，可选择当期内满意度最高者
3、部分行业可进行广泛投票，如评最佳服务奖，可将提名人都公示，公司内所有人投票决定
4、部分企业可能会采用自荐和部门推荐结合的方式，如自己认为自己优秀，也可自己提名进入备选库。
我认为现在中国企业较难实现的是良好的数据统计，很多时候都是老板一言堂，或者部门写个推荐信，里面的内容很少有详细的数据说明，特别是这些数据对公司整体战略达成所贡献的占比，这个较难实现。
基于楼主现在遇到的困难，我建议不要理会别人的非议，做HR还是要胸怀的，既然这次评优遇到困难，你先根据去年的评优情况与你公司历史状况，先设计一个评优方案，按我给你的流程先行给各部门高管都确认下，得到总经理肯定后执行，可能时间会花费一些，但稳妥。 这样的操作还是第一次看到呢，还不知道该怎么说呢。
1.根据之前的报名条件进行修正，保留奖项；
2.对候选人进行客观的重新认定，可以采用绩效考核数据等；
3.将评优权收归到人力资源部，并就此事源源本本做出管理分析并提交总经理。 责权不分，一有事就踢皮球！