直接的关联方法是考核结果与部门考核、公司考核的相乘关联，间接的关联方法就是KPI指标的层层分解。直接方法操作简单，但不容易得到员工的理解，间接方法需要做出KPI的分解图，有较大的技术含量
可采用薪点工资制度，也可以在考核中拿出一部分比例按照部门独立核算利润的达成来进行考核。
看到这里，想到我们公司薪酬体系，需要提升的地方还多呢
楼主的困惑应该是在非销售部门的薪酬体系设计方面吧，要实现公司倡导的管理目的的确有难度，按照“风险同担，利益共享”的原则，分享以下建议：
1、从薪酬结构上，按照岗位性质不同，设定不同的绩效工资比例，如：职能岗位从20%到30%不等。
2、制定绩效考核项目时，每个岗位都挂上公司当月的利润分值，按职位不同，比例设定在10分到40分不等。如：职能普通岗位，每人挂10分利润分，中层挂15分，部门经理20分，副总或总经理挂30--40分。
3、公司当月利润完成百分比由财务核算，并按照完成百分比例进行月度利润打分。如：当月公司利润完成率为80%，则部门经理的月度考核中利润分值得分为20*8%=16分。另外其他80分是管理分值，与月度工作绩效表现相关，由直接主管或其他关联部门进行打分。
举例：某部门经理月工资5000元，绩效占比30%，即月度绩效工资为1500，意即月度绩效的单位分值为15元/分。完成80%时，利润得分为16分，扣掉4分，即利润项扣掉60元。假设当月亏损，20分利润分值为0，绩效工资的利润项就会被扣掉300元。
4、每个员工的绩效都与公司利润相挂，虽然职能生产部门考核结果由于利润分值小对当月的绩效工资影响并不大，但能够让每个员工都能意识到公司当月是亏是盈，至少每个人都能有荣辱与共的责任意识。
当然，为了更好地实现绩效的正向激励，也可以设定利润弹性制，超额完成利润时即给予绩效加分。这样会更加的客观一些，员工也更能理解和接受。
实施这项方案的前提是公司财务要有完善的预算管理，不然，每个月的利润完成比例很难确定。
14楼的做法很适合公司刚开始推行全员薪酬与公司经营利润挂钩,但在实际操作过程中一定要注意:1.公司在每年的年底做下年度财务预算时,一定是切实可行的,不然财务指标不符合公司实际时,是很难推行的,也会打击员工的积极性,造成员工流失;2.部门和职位不同,所分配的考核分值不同.3.生产一线员工(特别是计件员工),刚推行时考核的分值尽量少一点,慢慢的增大,4.一定要设定利润弹性制,超额完成指标时,一定要给予绩效加分,这样才能不断的推行下去,同时也能真正的体现利益共享的原则.5.在推行前,一定要做好前期的宣导工作,让所有员工知道.明白清楚.只于在实际操作中遇到其他的问题,大家可以共同学习.
本帖最后由 xujs 于 2012-2-9 09:34 编辑
哪位大侠能把你们公司薪酬体系(或者工资方案)发给我,最近公司要做这方面的事情可以参考一下.重谢!!{:5_257:}{:5_257:}{:5_257:} xujs@czbscc.com.cn
1、建议采用绩效的模式，不建议员工工资总额与公司效益挂钩；
2、与公司经营状况挂钩部分的绩效奖金，可以依据公司目标分解到各部门各岗位的KPI来设定，统计方便起见，采满分100分根据完成都来计算得出A值（百分比计）；
3、根据各部门及各岗位所负责的工作内容、所承担的责任、决策风险的大小等等来设定B值，个体B值的总和即公司总的薪点值；
4、制订公司效益完成程度而分配的奖金金额，比如利润达成目标则发放全额奖金100万，达到95%-100%之间98万。。。。。。即C值；
5、 员工工资=基本工资+（B*A）/B总*C
非销售岗位尤其是制造企业的比较关注
分出来一部分做效益奖金
还有就是根据利润率设计
一般部门员工和销售人员的基薪根据宽带薪酬设计没问题，但销售人员的业绩提成或奖金就应该不封顶，否则业务很难完成啊