桃乐思 发表于 2012-2-20 09:05 static/image/common/back.gif
以前在哪里读过一本书。
比较适合做HR的人来体会：骑马，牵牛，赶猪，打狗。
这种有能力但没品的就属于需要 ...
操作上，大家说的，还是很有共性的。短期可以依靠，长期的话还是要注意重要岗位的人才储备培养。公司对这种情况要有预见性。
按说这个事情没有什么好讨论的，领导已经发话，咱们应该执行才是。
有想法可以交流，但不涉及操作层面的事情。
民營企業就那樣。無語。
1、公司员工再入司的是可以，但必须限制次数。而且应明确再入司应满足之前在公司综合表现好的员工可以再入司。
2、各岗位的人员储备也是需要的。如果考虑用人成本问题可以进行内部轮岗制，这样每个人可以自己岗位为主，同时也能够操作其它岗位。这样员工也会增加危机感，同时就轮岗而言也是一种人员储备培养的方式，对轮岗人员来说也是一种激励。
所以这个人既然老板答应录用了，那就录用吧！但在管理中应更严格一些，同时告知如果这次再离开以后永不录用。
不能留，惯出毛病了，避免其他人效仿
严格请假制度，长假自动按离职处理，再次入职可以接受，但在职务，待遇福利，试用期，工龄等方面做出区分，有所限制
本帖最后由 金林铸钢 于 2012-2-21 19:36 编辑
（1）都说不能留，我认为可留，各位要搞明白，是谁在一次次的谅解他？如果不是管理人员的菩萨心肠，该员工何德何能惯出此等毛病？我主张员工无过错的主张。
（2）至于老板是否要留，我觉得这倒不是重点，老板要留你就留下，这样的管理人员合格吗？不敢对老板提出质疑，本身就有问题，老板也是常人，自然也会犯错。
（3）别老是觉得只有书面承诺才有效，很多时候对于基层员工，口头的当众承诺，远比书面更有意义。
估计参与评论的大部分HR没有做过最基层的员工吧，所以对于员工层面，缺乏理性认知。
慎用你手中的权利！！！
民营企业里太多太多这样的事情发生。如案例这个问题根源说明：1、企业主的基本管理意识缺乏（留用与否本来是用人部门和人事部门的职能，怎能老板独自拍板）；2、企业里管理人员与高层信息沟通不畅日常奖惩不明（要知道，员工在平时表现的问题，他在老板或高层面前不会表现出来。老板不清楚，所以认为是老员工，留下也不错）；3、关键岗位人员综合素质待提高（为什么总出现技能高的德行不好？）。至于解决办法，同意楼上所有同仁所说，但关键是让老板明白什么事情该谁做。
此人给我感觉 不能留，现在留下来了，可能没几天又用另一个烂理由要离职的
更何况现在不已在培训新人吗？留下了此人可能还会有公司内现工作的人员一个错觉，我想走就走，想留就留，给公司一个不好的严重的影响。
另外对此人的口头承诺我持怀疑态度，不可信吖
1、这样的员工该留吗？
既然老板发话了，人事部该给他一次面试的机会。我们可以通过这次面试了解他过去的种种行为是故意的还是真有突然的难事。如果是过去的行为正是突发事件引起的，我们可以让他继续留在这儿工作。如果是故意的，人事部可以借助公司的现状，要新来一批年轻员工，他的要挟没有什么威慑力；他服软就留任，不过随后加强对他的关注；他不服软就不让他再进公司。
辞退老员工是公司的一大损失，我们应该建立合理的激励晋升机制让他们不断感到满意。当他们有异样行为时，我们要审视他们的忠诚度，同时用利弊尽量留住他们。员工要离职的主要原因有时来源于公司有时来源于他们自身。我们应该通过沟通来增加了解。
2、在平常工作，应该如何避免让这种员工牵着鼻子走？
这类员工的离职会对企业造成不利的影响，这也是他们手中握住的唯一王牌。一个有效的人才库和一套完善的员工管理制度是解决此问题的最彻底的法子。首先我们需要有一个良好的人才库，有内部人才或外部人才随时补充现任员工的突然离职。另外，有一个好的晋升制度，让员工在各个岗位流动起来。
3、该员工的口头承诺有效吗？
如果没有彻底解决该员工离职的原因，那么这次口头承诺在短期是有效的。如果了解他种种行为的真正原因，且作出了令他服从回应，那么这次口头承诺长期有效
不留了，口头承诺没效，管理的时候最好是制度化