空降兵如何生存？你是陈峰是走还是留？
本帖最后由 禹志 于 2012-2-22 12:41 编辑【案例背景】： 陈峰38岁，之前是世界500强外企A集团在华家用电器事业部总裁，主管家用类产品在国内的研发、生产、市场营销、人力资源管理等各项工作，绝对是一个深韵管理之道的个中高手，同时拥有清华的学历背景。最近，被上海一家知名猎头机构相中，以200万年薪并5%的企业股份分红待遇出任浙江一大型民企家电集团CEO，通过几次沟通，并与浙江民企赵董事长接触，陈峰认为自己跳槽的时机到了，通过几次上企业了解，和在生产车间现场参观，陈峰认为该企业的管理水准与他之前工作的外企不可比拟，认为自己有很大空间，加上该企业赵董事长在与陈峰交谈时，非常欣赏他的能力和才华，并表示只要他愿意来，一定会授以大用。陈峰没有接受前东家的挽留，在两个月合同到期后，完成在前东家的各项管理交接工作，即走马上任。
上任伊始，500大外企的光环，清华的高学历背景，赵董事长的厚爱，让陈峰感到是时候施展拳脚了，认为一定要在新东家做出一番事业。但没想到的是：工作刚开展起来便遇到许多难题。陈峰进公司后，前半个月主要是观察和走访各部门、生产车间，了解一线员工的想法，大家的反映是工资待遇没有竞争力，尤其生产一线工人工资不高，还有大部分生产工人没有缴纳保险，陈峰认为要留住人才，员工的工资和基本福利必须有保障。于是他作出大胆决定：给全体员工购买保险，这一决定的直接结果是让公司每年多支出650万的开支，决定一经做出，立即遭到了以财务总监（老板亲戚）为首，原常务副总李东（现生产总监）及一些其他旧部的极力反对，认为陈峰一来就只会花钱，且生产一线工人流失率太大，全部缴纳保险，真的有必要吗？赵董事长尽管心里也不乐意，但出于对陈峰的工作支持，勉强同意了陈峰的决定，忍痛同意给员工全部缴保险。
陈峰赢了第一仗，可没想到的是，在以后的工作开展中愈加困难。他根据企业的现状，重新修改和设立了严厉的管理考核制度，对上班不打卡、迟到、早退、开会拖拉、完成任务拖延、找借口旷工等行为进行严格管理，予以奖惩，制度一开始，便有很多员工受不了而提出离职，尤其是一线工人提出走人的频率颇高。陈峰通过多次会议，并和中高层管理者推心置腹座谈，才稍微将员工离职潮慢慢平息下来。
好不容易两个月过去了，陈峰却在工作中发现原常务副总李东（现生产总监）因他的到来，心中很不乐意，虽然他表面一团和气，但交待他分管的生产工作总是能推则推，能拖则拖，为了客户订单交期和产品质量的事，他与该副总沟通过几次，都没有得到好的结果和改进，却还常提出人手不够，设备质量故障等问题，总有很多理由完不成订单。陈峰通过上生产一线现场了解，对设备进行检查，发现事实并不像李东说的那样，于是依照外企的风格和他最近出台的管理制度迅速决定将常务副总李东予以开除，并将该决定报告了赵董事长。
赵董认为：该副总是自己一手培养起来的老臣子，尽管可能能力上不足，但以前一直的工作态度和人品是很好的，真的开除有必要吗？为这事陈峰第一次和赵董的意见不一致，但赵董事长为了支持陈峰的工作，还是同意将李东副总开除了，私下给予了一笔大的费用补偿。李东这一走，公司上下一片沸腾，大多认为公司不需要老臣子了，李东的部下有好几位部门经理当即在第二天就写了辞职报告，生产配套车间主任也是李东原来提拔上来的人，得知李东走人后，也做出了辞职决定，他一走又有很多生产工人都表示愿意跟车间主任走，理由是新来的陈峰管理太严格，在这里工作规矩太严，受不了了。员工的离职潮、老臣子的一遍反对声、致使整个企业混乱不堪，赵董事长也慢慢对陈峰开始不信任，感觉他尽管有能力，但手段太极端，同时驾驭不了局面，于是只得自己亲自出来平息老臣子和员工离职事件。陈峰没想到在民企做高管，是这么的复杂。与赵董事长约定的三个月试用期马上到了，作为陈峰心中着实迷茫，是留还是走呢？
问题：1 假如你是陈峰，试用期到了，是走还是留？2 如果决定留下来，你认为陈峰应该如何开展工作？才能在民企生存下来赢得赵董事长的信任？3 赵董事长在用人上该如何使用好陈峰？
很理解啊，作为夹缝中的人群，想施展拳脚却又处处遭到排挤，像这种人的命运很悲惨，我的想法很简单，我会选择离开，毕竟工作是要做的有成果，开心，才是最重要的，只有领导赏识你是不行的。 我要说的是：首先，改革是董事长一人的决定，还是全体股东的意思？其次，高层没有沟通好，特别是陈峰在工作中是拿着“尚方宝剑”在做事，而且这“尚方宝剑”还是碍于情面。如果是这样，做的太累，出力不讨好。
如果是我出于做人的原则，应该留下来。对所有高层做一次全面的沟通并做出方案，争取高层的支持；明确改革的必要性，改革以后达到什么样的效果；其中会遇到什么样的困难应如何解决等等都要争取到他们的同意。
如果我是赵董事长，尽力做到配合陈峰从高层沟通开始，使上下步调一致。大力推行改革，达到预期目的。同时也与陈峰约法三章，改革不见成效不允许停下更不允许其辞职，建立公司的人才梯队。
个人拙见，敬请指点。 有想法。不错！ 本帖最后由 stephenzhou 于 2012-2-22 15:07 编辑
1 假如你是陈峰，试用期到了，是走还是留？
如果我是陈峰，我要选择留，公司请他来是解决问题的，不是制造问题的，如果拍屁股走了，留下一大堆问题，是对赵董事长的辜负，也是违反自己的职业道德，毕竟赵董事长为了他把副总都开除了。
2 如果决定留下来，你认为陈峰应该如何开展工作？才能在民企生存下来赢得赵董事长的信任？
我觉得一定要了解各个管理阶层的想法，尤其是高管的想法，解决他们担心的问题，同时把自己的想法和他们沟通、交流，求同存异，大家一致的地方先改革，不一致的地方讨论后提交方案给赵董事长。民企有民企的特点，不可能像在知名外企那样阔气，也不可能那样规范，要找重点和关键的地方进行改革。全员交保险，公司是否可以承受？是否可以分步骤分阶段交？日产常管理制度是不是可以逐步推进？毕竟刚来公司，大家对他拿多少钱，能力行不行有猜忌，不配合他的工作。
作为一个空降兵，首先要了解老板的想法，再了解部门经理的想法，再重复了解信息的情况下，根据轻重缓急进行改革，先求稳，再求变，取得老板和老员工的支持很重要。
3 赵董事长在用人上该如何使用好陈峰？
我觉得赵董事长一定要先带陈峰一段时间，等陈峰上路后再慢慢授权，而不是盲目地授权和支持。建议从公司的实际出发，思想统一，实事求是，而不是照搬赵峰原来公司的做法。从案例中看出，陈峰还是很想有一番作为的，而且也有魄力，应该可以使用。
1、留，不留就是认输，而且实际上出现的问题，都是陈锋自己不了解民营企业的问题；
2、1）陈锋首先要做的其实并非了解员工的情况，不是说这个不重要，而是，他没有明白自己的位置。CEO是职业经理人，是法人治理结构中，负责给董事们挣钱的，企业的今年的战略目标经营策略觉得了管控体系和人力资源管理的强与弱。不能把投资者的利益满足先，没有股东投入，企业如何在更大的平台运营？
2）陈锋要理解，改革改革，是阵痛而且有后遗症的，改革要在基本维持现在满意状况的情况下，逐步分阶段慢慢推进，过于激进的改革会使得员工自身利益受损，股东也利益受损，所以他腹背受敌；
3）民企中的论资排辈以及“站队”现象，在中国民企中是很常见的，作为职业经理人，要注意如何能够更好的处理与老员工的关系，要多取经，多看到正确的东西，不要总找问题看缺点，制造矛盾影响组织发展。
3、赵董作为董事长，应当清楚对职业经理人的管控，更多的是关注结果的事情。同时，要和陈锋积极沟通，让他理解，这个企业成立最初到现在发生的变换，下一步的想法。当然，在大局上，不到关键时刻还是不要过多插手管理上的事情，用人不疑。
PS:企业存在的唯一价值是创造客户，获得盈利。否则企业不会存在。作为职业经理人，要深刻的理解，只有企业健康发展，员工才能获得更大的利益。另，职业经理人不能当流动红旗，到了一个公司就要了解一个公司，如何发挥自己的价值，否则越跳越不值钱。 如果我是陈峰的话肯定留。第一，万事开头难，既然开头了就要往好的方向推展下去。变革肯定会带来一系列相关影响及骚动，关键是如何制住骚动，安稳军心。
第二，开除了制造负面影响的开国元老不全是坏事，起到了一个警醒的作用，就是不论谁如果干得不好都有可能走人。在开除的同时要嘉奖一些表现得好的元老或者员工，让他们看到变革的目的不是惩罚而是奖励。
第三，取得老板的继续支持。加强与老板的沟通与交流，说明变革的方向及前景。加强与部门负责人，关键人物，老员工之前的交流，尽力获取他们的支持。
暂时想到这些~ 1、以前见过一句话留王走寇，既然来了，为什么要走？现在走了，去哪里？
2、3、这两个问题我觉得可以揉在一起。我们反思初期的问题点，陈峰是赵董事长招来的，相互有一个信任关系存在，但是否在初期就有双方的约定，公司是否对陈峰有目标的要求，我们目前还不得而知。但这方面可能做得不好，可以看出是陈峰对公司内的人文关系和文化还没有熟悉，可能使用在制度化严格的模式下的推进方式，很容易就产生问题，出现碰壁。
既然事以至此，建议陈峰跟赵董事长好好沟通一次，在逐一跟高管们做一次细谈，成功不是靠个人的，还是要靠团队，所以拉拢团队成员一起努力非常重要，在建立制度的同时，根据法令法规为员工提供更好的配套，也让高管们认可这样做的好处，为企业设定一个统一的大家都期望达成并为之努力的目标，有信仰可能会更好的团结人员。
文中没有提到公司还存在的其他问题，故不太好展开，陈峰也可以根据公司的问题点按优先级操作，在这个时间点上可以避开尖锐的问题，实际获得企业利益，让其他人无话可说。 1、试用期到了，赵董事长还会让陈峰留下吗
2、如果陈峰能够留下来，他首先应该考虑赵董事长高薪请他来的目的，哪个优先级更高，哪个是眼前最重要的，如何在赵董事长这样“够力”的支持力度下，采用何种步调和计划来完成赵董事长付于的重任和实现自己的职业理想，逐步实现企业管理规范化。
3、赵董事长和陈峰之间，就是投资人和职业经理人之间关系，陈峰作为一个空降兵，很难要求赵董事长象柳总那样帮助和培养杨，而赵董事长给予的“信任”，大家也都看到了，此时的“强化沟通，明确短中长期目的”才是最重要的。
坐等高人啦{:5_228:} 本帖最后由 liushuichan 于 2012-2-22 19:56 编辑
胡乱诌几句：
1.留下来。原因：1）民营企业的管理是之前未涉足的领域，虽然复杂，但面对问题并积寻求问题解决问题之道，才会有成长。2）从责任感出发，应当继续留下来解决企业存在的问题。
2.要成为一个接地气的民营企业职业管理人。首先，应当对试用期之间的变革及其影响AAR，反思并总结，当然这个反思总结的结果应当和董事长沟通交流；然后，应当更加深入地了解公司目前的运营系统，如果激进的变革会带来惨痛的影响，可以考虑以温和的改善方式进行；最后，我觉得所有推行的方案在实施之前应尽量争取大家的支持。
3.在自己未充分了解“空降兵”以及“空降兵”未充分了解新东家的背景下，不可盲目地放权。赵董事长应当结合试用期陈锋的表现给出客观评价，并一起探讨如何才能实现预期的管理需求。