薪酬案例讨论1
有几个案例,拿出来与各位讨论.有些可能大家都看过,希望大家能共享心得.案例1:
小张通过一番努力，终于应聘上向往已久的保健品A公司。小张觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。一个月过去了,小张的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在A公司工作了近两个月之后，小张向公司提出了辞职申请。由于公司人才流失严重，严重影响了公司的业绩。为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱。小张是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部经理一改以往的习惯做法，决心尽最大努力留住小张。在同小张的深谈中，经理了解到了小张辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。 原来，小张在进公司之前了解到，在A公司，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。小张的销售能力出类拔萃，A公司的品牌颇有影响，因此，小张相信自己能够干得很开心，获得高报酬。但慢慢地，小张发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。第一个月工资发下来，老员工比小张多出十几倍，小张很难受，也很苦恼。本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。由于A公司自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像小张这一批新进员工则只有自己开发新客户。小张愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路 公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。对此公司也很头疼。但是，这种状况不改变，公司就不可能留住新人请问：你认为A公司的薪酬管理存在什么问题？应该如何改进？用户“sisii”于2005-1-4 18:29:50编辑过此帖。
RE:薪酬案例讨论1
唉，其实不是薪酬的问题，关键的前提是他们的工作环境和条件都不一样，所以就没有可比性RE:薪酬案例讨论1
让小张辞职的主要原因并不是薪酬的问题，而是企业如何平衡老员工与新员工的问题。是不是考虑给这两们老业务员适当的提升，让他们带领新人，以团队业绩来计发薪酬？RE:薪酬案例讨论1
楼上的主意不错，既要留住关键人才，又要引进竞争机制，吸引新的有潜力的员工，且不应影响公司内部的工作氛围，只有采取本法了如果从绩效的角度
楼上的办法应是不错的选择！另从纯绩效的角度看待该案例：1、业绩衡量指标太过单一（只采用了纯业务指标衡量）；2、指标只关注绝对值而没有关注相对值，如没有采用业务同比/环比指标。
RE:薪酬案例讨论1
所有的业务员对所有的客户提成比例一样，表面上看很公平，但是，实际上却是非常的不公平、不合理。薪酬应该对内具有激励性，适当拉开员工之间的薪酬距离。但是这种距离应该是建立在不同的贡献基础上。在本案例中，老员工可以拿更多的报酬，却并不是应该投入更多。提成比例代表公司对业务员在与客户成交过程中所做贡献的承认，贡献越大提成比例也就应该越高。同时提成比例也包含了公司对员工行为的一种引导，公司提倡的行为，就应该给予更高的提成比例。基于这样的考虑，公司应该将客户分类，对不同类别的客户按照不同的比例提成。
RE:薪酬案例讨论1
还有一种方法，可以将老客户交给专门的客户服务（或维护）部门去维护，客户服务（或维护）部门的员工的绩效指标可以包含老客户的成交额以及客户流失情况等。用户“sisii”于2004-12-18 9:38:00编辑过此帖。RE:薪酬案例讨论1
例如：新客户不同于老客户；开发一个新客户需要投入很多精力，也要花费很多时间，并且不能保证一定可以成交，对业务员来说存在较大的风险。但是，对于公司来说，就是需要不断有新的客户，才能保证公司的发展。所以，对于新开拓的客户，应该给予高比例提成，鼓励员工开拓新客户。而维护老客户相对容易，可以适当调低提成比例，但是，比例不能差异太大，不然，业务员精力都花在了新客户的开拓上，忽视了老客户的维护，竞争对手就会将老客户抢走。用户“sisii”于2004-12-18 9:38:11编辑过此帖。RE:薪酬案例讨论1
以上想法是上培训课时,大家共同谈论出来的,我个人认为很不错,大家也可以谈谈自己的想法RE:薪酬案例讨论1
将老业务员适当提升，薪酬与手下的新业务员挂钩；电话每人一部。