案例很精彩，反映了很多企业的现状。
绩效管理也只是一种工具和方法，它不可能是企业的万能钥匙，所以对于刚刚引入绩效模块的企业来说，绩效负责人在前期非常有必要把本身这个绩效项目的总体目标、年度目标、每年重点解决哪三两个问题等，一一厘清并与高层进行持续、有效的沟通。
对于绩效负责人的能力要求，我想除了项目推行经验、理论实践知识，其实业务知识也是非常要紧的。所以如果能找到同类业务性质的绩效HR，想必会更容易成功。特别是组织绩效工作的推行、回顾、分析改进等，非常考验HR对业务的熟悉程度和理解运营能力，似乎比其他模块要求都高。
而且试图让绩效达到速赢的效果，不那么容易，毕竟是一个新的管理平台，管理体系能发挥其最佳效果都是需要一定的时间的，需要高层给予一定的的支持和耐心。
当然，如果老板只是想利用绩效这个工具发发奖金，作作考核，可能又是另外一回事了。
学习领会中！
有高度，很精彩
东西很不赖
本帖最后由 laibin0381 于 2012-7-7 13:48 编辑
我现在在的企业现在就存在这个问题。
1、首先公司希望通过绩效来对公司的管理进行提升，这个对于HR来说是个好事；对于HR经理在任何层面都是这样，经历了、操作就明白了。
2、但是这个公司存在问题，就是操之过急，对绩效考核存在不切实际的想法，同时大H首先要做的是制定好绩效考核推行计划，并积极与领导沟通；
3、其推行计划在实行的过程中有偏差未及时与领导沟通，推行的成果未进行汇报；
4、这个公司在推行绩效考核的时候未有整体的推行目标，这个不利于检查监督。
纠结的人纠结的事
案例与点评相结合，这样的解读方式很好，学习了！感谢楼主的分享
切合实际啊，学习学习，赞一个{:5_257:}
中小型企业的人力资源管理基本是不存在的。关键是企业没有赋予这个权利，也不敢赋予这样大的权利。任何一个企业人都是最关键的因素，一般都有老板亲自把控。再加上管理本身无对错，人的管理又最具复杂性。所以我认为人力资源管理本身就是一个没有正确答案的题目。
看样子，萧帮主确实有一定见解，希望多学习一下！