看的出来，lz还是很有实干精神的人。也在根据其情况思考做事情。
但是整个规划，都是框架，很泛，这是年度的规划还是培训的阶段规划？回归到本质上，落到可操作的点去。
1.之前公司的培训情况，有没有认真的了解，并且分析过？
它的前车之鉴，它的可借鉴之处？
之所以很鸡肋的原因是什么呢？难道仅仅就是上述的那几个点吗？造成的原因会不会也对你的培训推行造成阻碍？
2.您提到新入职公司，这次的整体规划应该属于新官上任三把火了，既然已经打算要烧就要确保万无一失烧好，要能见效必然是可操作的、可行的、您已经预期结果的。
所以您是之前的基础上取其精华，弃其糟粕的调整还是直接推翻之前的重新规划。
3.您上面从培训的需求、培训的形式、培训的课程、培训的预算、培训的执行落地（绩效学分挂钩)、培训的后期的管理学院等全面的做了规划。谁实话，这还是一个想法性的概念，并没有实际的动作点。
每一提需求，就是三个层次：个体、组织、战略。
每一提课程形式，就是摒弃原有的常规教学；
每一提课程开发，就是ISD、HPT、CBET、ADDIE、DACUM等；
每一提落实，就是学员积分，绩效，职位通道等相挂钩；
每一提评估就是：柯氏四级评估模型、投资回报模型、CIRO评估模型
每一提评估方法就是：观察评估、目标评估、绩效评估、操作测验、笔试评估、问卷评估、收益评估、加权分析、关键人物评估、测试比较评估等等
………………
的的确确没有错，可是假如我是老板看到这个规划案，我也不敢放权给你去操作，几乎都是理念，没有落地的措施。
比如，需求分析，与其看到文件上既定的三层次，还不如实地考察接触几星期；与其写用什么理论方法，不如把实际的动作写出（只要有效果，管你用的什么理论工具）；与其写评估落地要结合积分、考核，不如写怎么结合；列出你的所有论点让老板去认可通过，就要拿出支持论点的动作让人觉得可行和踏实。
拙见，希望LZ不要介意，因为之前看到同事吃过类似的亏。
打个比方，我们别的同事为客户公司做战略咨询，这个整体的调整性大动作，要的不是一堆各种分析，各种数据、各种工具、各种高大上的框架。要的是可实实在在落到实处能操作，怎么操作的点。不需要那么宏观，但是至少得有见效。
另外：
1.上文虽然结合了积分、绩效，这只是一种促进和重视的手段，缺少了考核部门，怎么考核，不通过时积分怎么处理，回上修完还是平衡，这个实际的转化过程提前要有构思，否则推行起来细节问题很多。
2.培训规划在落实和配合的基础上，建议搭配上相应的培训制度。
的确是不错的分享，谢谢 {:5_252:}来学习的 很受用，学习了。
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