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还有就是尽量把考核的项目细分,把每一项细项都设定一定比例的分数.RE:对于民营企业的考核，你们有什么好的办法？
就单纯的管理工作而言，考核是非常有难度的，因为不能对工作进行量化，而定性的考核根本就不是用分数所能衡量的，所以不好定位。那么针对这点，我觉的，对于管理人员要其与下属某个生产单位挂钩考核比较好。生产单位的工作一般都比较好量化，二能量化的工作就可以量化考核，这样挂起钩来，就比较简单一些！RE:对于民营企业的考核，你们有什么好的办法？
人有时只有鼓足能力去尝试，才有可能成功RE:对于民营企业的考核，你们有什么好的办法？
如果是目标管理考核的话,可以这样控制,就是总经理对各部经理进行考核,下属得分不得超过部门经理的考核级别.这样就可以大体控制偏松现象了.不过不公平是绝对的,公平是相对的,所以在考核中难免有一些问题,只要主流是对的就可以了.RE:对于民营企业的考核，你们有什么好的办法？
考核也要讲成本RE:对于民营企业的考核，你们有什么好的办法？
一个好的绩效考核指标，必须建立在公司的战略基础上。你们公司只是为了考核而奖励的绩效当然要出问题了！RE:对于民营企业的考核，你们有什么好的办法？
恩，讨论都很有价值阿， 学到很多，谢谢大家！RE:对于民营企业的考核，你们有什么好的办法？
民营企业基本上都违反劳动法规，谈不上什么人力资源管理，因此很难有合理有效的绩效考核。RE:对于民营企业的考核，你们有什么好的办法？
如果公司老总同意，可以采取差额分布法让考核结果合理分布。具体什么是差额分布法，可以上网查询。re
我们这次新制定的绩效考核方案已经正式实施了，虽然在开说明会的时候，各部门仍然有这样那样的问题，比如工程、开发部的工作特殊，常常因为政府部门的原因而无法进行，那计划完不成就要扣分等等，其实这些问题每个部门都有，后来我想：正因为他们天天为自己找着借口，所以工作效率才不高，绩效考核办法不一定适用于所有的人，但至少在大的方向上可以产生一些促进效果。最开始的时候，我还建议人资总监在评分的标准上尽可能的客观一些，比如把评分标准定死，如协同作业能力考核中：
1.所有工作都积极配合，服务态度良好 80分
2.大部分工作配合，服务态度一般 70分
至少大家不会在打分时很主观，各部门产生较大偏差，如符合条件1者，大家就不会有的打80分，有的打85分。
可是我的建议被总监打了回去，他觉得这样不妥，还是按原有的：
1.所有工作都积极配合，服务态度良好 80-89分...
虽然我仍然百思不得其解，但还是遵照他的意思去操作，不过直到现在我仍然觉得打分上太主观了！
而且现在最让人生气的是，我们公司多数部门主管都很向着自己的员工，好像生怕他们的工作效率通过考核而提高似的，如果他们都不觉悟，那这套办法又有什么作用呢？
工作计划的完成情况是我们这次的考核重点，因为现在所有员工的工作都不饱满，有的甚至50%都不到，天天坐在那里聊天，通过这次考核，我们希望部门主管能够在员工制订工作计划的时候，再多安排一些工作任务，在他们能力所及的基础上再让他们往上跳一下才能完成计划，可是...发现那些主管们根本就不是这么想的！用户“aeolian”于2005-4-16 11:29:33编辑过此帖。