【原创】回到原点的管理系列之一：回到原点的培训
序言我们开展任何行为时，总是从某个原点出发，通过一些手段和方法，实施一些步骤后，最终又将回到原点，以满足我们的初衷。这个原点既是出发点，又是终点，既是原因，也是目的。然而，人类的行为总是在不断的探询中迷失在对各式各样手段的执着中。总是容易错将手段当作了目的，总是渐渐沉溺于将这些手法做得更加华丽和复杂，而淡忘了我们因何而做。
在管理行为中，这个问题也是非常突出的。不可否认，对于管理技术的持续研究和细节的不断完善，对于推动各项管理工作的发展是不可或缺的，然而若淡忘了原点，则很容易渐渐脱离原来的轨迹，陷入为管理而管理的怪圈，反而阻碍真正发挥管理的功能。
管理回到原点，一个最基本的原则不能忘记，那就是“管理是为经营服务的”，然后在各个管理领域各自衍生出具体的内容。
回到原点意味着必将挤掉许多务虚的泡沫，减少很多大谈理论的机会，从而使得管理者必须掌握更多的专业知识，投以更加专业的精神，以真正为企业的经营发展提供实实在在的帮助。
回到原点的培训
现在的培训越来越追求培训体系的严整，培训手法的新奇，资格证书体系的完备，而离培训本身的基本出发点越来越远，这样的培训即使一时显得轰轰烈烈，但因其远离培训的“原点”而难以长久保持生机，而日益繁杂的体系不但会使员工渐渐产生厌烦，也会使HR人员自己日生困惑，找不到自己工作的价值所在。
培训的目的一般是基于四种需求，即企业发展需求、业务开展要求、岗位任职要求、个人发展要求，而这也是企业培训存在的价值所在。
1． 企业的发展，需要员工的视野和专业水平也不断提升，否则将严重制约企业在新的层面展开业务，尤其是企业面临较大的转型、行业跃进时，或是导入较大的新管理体系时，更是将产生大量的培训需求。
2． 业务的开展，也是根据市场需求不断改善、更进的，此时需要通过培训使员工的专业技能跟上业务进展的需要，而新的管理周期也总是产生新的工作目标和标准，或引入一些新的工作方法，这也需要培训的跟进，以确保工作目标和品质的达成。
3． 岗位任职本身，需要员工掌握一定范围的专业知识及相关流程、标准，这时也需要培训的及时跟进，这对于新员工、新轮岗的员工尤其重要。如果认真研究一下自己企业的《岗位说明书》的“岗位职责”部分，可以提炼出任职所需的知识和能力要素，通过分析大量的《岗位说明书》，可进而整合出适合本企业的课程需求。
4． 员工本身也会有不断自我提升、职业发展的需要，能否在企业得到个人成长，往往对员工的士气和对企业的忠诚有很大的影响。一般来说，员工是很难具体而准确地描述出自己究竟有哪些培训需求的，所以即使向员工发放培训需求问卷，也不见得能获取有效的培训需求信息。但是，一名员工的职业成长还是有一定客观规律的，HR人员掌握了相关技术后，可相对系统地、有规划性地为员工提供相应的建议和培训。
培训紧紧围绕这四个需求组织展开，培训行为就不会过于偏移目标，其最终的结果也会对企业的运营产生真正的意义和价值。而对于员工而言，为担负起企业对他的期望，也需要具备至少四个维度的知识，即业务流程和管理制度、岗位能力、综合能力、企业战略与文化。
1． 业务流程和管理制度：无论具备怎样的工作技能和经验，身处一个企业，若想有效地展开业务，必然要先了解相关的业务流程和管理制度，而且随着企业业务的发展、管理水平的提升，其流程和制度也会不断更新，所以相应的培训就是不可或缺的了。
2． 岗位能力：承担某岗位工作当然必须具备某些专业知识和技能，这是保证工作品质的基本，自然也会成为企业培训的核心内容。而且随着业务的发展、社会竞争的加剧，对于岗位能力的要求也会日益提高，所以岗位能力也是需要不断更新的。
3． 综合能力：要完成一项工作，仅具备直接相关的专业知识和技能是不够的，如何计划和控制自己的工作、如何应对压力、如何进行有效的人际沟通、如何进行业务变革等综合能力往往对最终的工作成果起到至关重要的作用。
4． 企业战略与文化：员工的能力再强，也只有在符合企业文化于企业战略方向的前提下，才会产生与企业需求相一致的价值，所以对企业战略与文化的充分了解和认同也是企业优秀员工的重要特质之一。
不管是培训的四个目的，还是员工的四个知识维度，所表述的都是教育的需求部分，为满足需求，自然会产生一系列的计划，也就是教育计划。狭义的计划一般指教育的时间计划，而我认为，我们应该从广义的角度去理解“计划”，即教育的资源计划，也就是说，我们该如何整合各类资源，以有序、有效地满足这些需求。
教育计划中应整合的资源至少包括：课程、讲师、场地、时间、设备资材、经费。于是培训管理中如何对这些资源进行有效开发和管理就成为非常重要的课题了，在这里简单说明一下：
1． 课程：很多企业在制定培训计划时，实质上就是围绕课程展开的，而对于教育需求的满足，也是通过课程实现的。其它的教育资源根据课程需要而整合在一起：对于什么样的员工群体、在什么时间、实施什么课程、由哪位讲师主持、在什么场地进行、需要什么设备等。除了有效得出教育需求以开发出合适的课程之外，如何有效进行课程管理也是十分重要的，建议能对此做出明确规定，如课程的编号规则、课程信息管理流程、课程审核和评估程序、课程与岗位（职位）关联表，有些企业还设计出课程学分制度，将其与员工升级、职涯发展等联系起来，构成一个比较完整的课程管理体系。有条件的话，最好能有相关数据库进行有效管控。
2． 讲师：讲师资源是培训资源中最重要的部分，任何培训最终都需要通过讲师实施完成，很多重要课程也需要讲师进行开发。除与课程相关联部分外，教育计划中讲师部分至少还可包括讲师开发和培养计划（包括外部讲师、内部讲师）、讲师激励计划、讲师授课计划等内容，若有条件的话，最好也能通过专门的数据库系统对讲师信息进行有效管控。
3． 场地：培训室、会议室、作业现场都可以作为培训场地。对于很多公司来说，培训场地的资源都是有限的，这时就需要培训管理机构进行有效整合、管控，针对各部门的需求进行合理调配。必要时，还得开发外部资源，（如租借外部教室），以保障培训的场地供给。
4． 时间：除与场地相配合的时间要素外，培训管理机构还需要关注公司的业务变动状况，充分利用公司的业务低谷期安排培训，不要对正常业务造成过多干扰。这种时间资源的有效整合也是教育计划的重要部分。
5． 设备资材：如何有效地利用公司有限的培训设备和资材，合理分配、充分利用，同时厉行节约，如何通过对公司培训的预估，及时购入必需的设备和资材，淘汰陈旧的部分，这些都可成为教育计划的考虑部分。
6． 经费：合理地预算并计划使用、分配教育经费，这对于培训管理者来说是比较有挑战性的工作，在做出总体预算的基础上，将经费有计划地分配到设备投入、讲师津贴、软件购入、外训费用等分项目上，在课程分类中也进一步进行经费细分，并在实施过程中分项目有效控制，这样经费的使用将更趋充分合理。所以经费也是需有计划使用的。
（下续）
RE:【原创】回到原点的管理系列之一：回到原点的培训
（上续）有了计划，就该考虑如何实施了，实施过程中最令人头疼的是，人事部门拼命推动培训，但是员工参与的热情不高，完全是被强制地被动参与，甚至部门实施培训的热情也不高，总觉得培训是浪费时间。我们知道，人的行为是由动机促成的，如果解决了教育中的动机问题，具体实施时自然变得很容易。
教育的动机可分两个角度分析：组织的动机和员工的动机。
组织的教育动机主要源于三个方面：业务开展、管理需要、绩效压力。如果培训的实施真的能有利于业务的开展、能提升部门的管理水平、能因员工能力的提升缓解绩效的压力，部门自然会产生强烈的愿望去主动推行培训。而公司若能着眼于这三个方面制定一些政策，明确某些标准和要求，放大这些需求，就更能促成部门产生这些愿望，并由动机促成行为。
员工的教育动机则源于四个方面：个人能力提升、升格或升职、岗位危机、企业强制要求。目前很多企业只抓住了“企业强制要求”要素，而员工之所以参加培训，也仅仅源于这个动机。如果我们在组织培训的过程中能紧紧围绕前几个动机要素，制定相关政策，比如明确员工升格或升职的标准，以及标准与相关培训间的关联，或设计出员工职业能力发展的指引标准，或明确岗位需求、强化岗位危机、给员工以压迫感，员工自然就形成了参与培训的动机，而以此为中心展开培训课程时，自然就变得非常轻松了。
以上因篇幅所限，只能对如何回到原点实施培训进行思路上的说明，在许多实施细节上，可以在这些思路的基础上展开。只要不过于偏离培训的原点，即使实施过程中还有很多不完美的地方，也是能达成一定的有效结果，并从而获取公司高层及同事的信任的。
RE:【原创】回到原点的管理系列之一：回到原点的培训
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感谢楼主。深有体会。培训首先是企业的培训，应该服务于企业的需求和高层的要求，应该致力于提高员工完成绩效所需的知识与技能。从事培训也有一段时间，感觉最重要的是正确挖掘培训需求，这也是培训的出发点和原点，我们在培训流程中所作的一切环节都是围绕这个原点出发和结束的。我想这也是楼主文中原点的其中一个含义吧。RE:【原创】回到原点的管理系列之一：回到原点的培训
RE:【原创】回到原点的管理系列之一：回到原点的培训
谢谢，很有启发RE:【原创】回到原点的管理系列之一：回到原点的培训
做的扎实！好文章
写得好，有借鉴价值。
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