X=0/1，就是要么满分，要么0分。比如安全事故。
X=1/2/3，就是分档给分。用三档或五档，比如5S检查，优秀=3分，合格=2分，不达标=1分。
X=实际值/目标值*100分，适用KPI：越多越好，如收入、利润、回款率等。
X=目标值/实际值*100分，适用KPI：越少越好，如成本，费用率等。
X=（实际值-下限）/（目标值-下限）*100分，针对到某个下限就无法容忍的KPI，如质量一次通过率，不可能低到10%，还能拿10分，而应该考虑在60%就是下限，该项得0分，同样的变化，分数变化快，这就是敏感性问题。适用KPI：越多越好，如收入，质量达标率。
X=（上限-目标值）/（上限-实际值）*100分，适用KPI：越少越好，如销售费用率、投诉率。
网通的方法是分段计算，重点推荐：
有三种计算KPI分值的方法。
方法一：适用指标：收入、回款率、网络管理综合指标，移动业务拓展综合指标
130 实际值≥挑战目标
分值＝ (实际-预算)/(挑战-预算)*30 +100 预算＜实际≤挑战
实际/预算*100 预算目标/2 ≤实际＜预算
0 实际≤预算目标/2
方法二：适用指标：投资收入比、佣金折扣比例
130 实际≤ 挑战目标
分值＝ (预算-实际)/(预算-挑战)*30 +100 挑战＜实际≤预算
(2*预算-实际)/预算*100 预算≤ 实际＜预算*1.5
0 预算*1.5≤实际
方法三：适用指标：分公司EBITDA％
130 实际值≥挑战目标
分值＝ （实际-预算）/(挑战-预算)*30 +100 预算＜实际≤挑战
(（预算-实际）/30%)*100 预算目标－30% ≤实际＜预算
0 实际≤预算目标－30%
本帖最后由 灰灰 于 2012-12-5 00:27 编辑
把多个分公司、大区、行业、办事处、区域、车间、班组等，统计出最高值、最低值、平均值，与实际值对比。
X=实际值/最高值*100
X=实际值/最低值*100分
X=实际值/平均值*100分
以上适用KPI：越多越好，如收入。
X=最高值/实际值*100分
X=最低值/实际值*100分
X=平均值/实际值
以上适用KPI：越少越好，如销售费用率。
排序法：第1名，得5分，第2名，得3分，第3名，得1分，后面得0分。适用业务促销、竞赛、检查、评比等。
至此，公司绩效协议表的横向都填完了。
案例：N公司关于拟定2007年部门绩效计划的指导意见v1.0
各部门：
根据公司领导的意见，2007年部门绩效计划的拟定将有所调整。为帮助各部门按新规则更好地拟定部门绩效计划，现将有关事项通知如下：
一、 适用范围
各职能部门，包括总裁办公室、人力资源部、财务部、投资证券部、C项目指挥部办公室。
二、 周期的变化
各职能部门直接拟定季度绩效计划，不再拟定年度绩效计划。
三、 表格的变化
要求使用2份表格。期初填写《部门绩效协议》（附件1），期末填写《部门绩效考核表》（附件2）。
1、《部门绩效协议》的横向维度包括了9个栏目：关键绩效领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、单位、权重、指标定义、评价方法、数据来源、计分规则和目标值。
这个表格包含了三层意思：找方向、找程度、找规则。
找方向：关键绩效领域、关键绩效指标、单位、权重都是为了找方向。
找程度：目标值是为了找程度。
找规则：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则是为了找规则。
《部门绩效协议》的新设计了是为了体现公司绩效制度中提到的“SMART原则”，就是具体明确、量化可控、切实可行和具有时限。这是在绩效目标拟定阶段的变化。
2、《部门绩效考核表》的横向维度包括了7个栏目：关键绩效领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、权重、目标值、实际值、得分、关键事件记录。
关键绩效领域、关键绩效指标、权重、目标值可直接从《部门绩效协议》中复制。
实际值的填写需要数据采集。需要各部门具体设计一些数据采集的辅助表格（附件3）。实际值与以前使用的“实际完成情况”不同，不能简单地填写“完成”、“完成90%”、“取得圆满效果”等模糊的文字，而是需要各部门来自己举证。
得分的填写是根据目标值、实际值、计分规则来计算，而不是人为评价的。各项得分的总分是客观计算的结果，为各部门拉开差距打下了量化的基础。
关键事件记录是对应指标定义中的各项要点，如工作产出、时限等。
四、 《部门绩效协议》的具体方法
1、 关键绩效领域：
部门的关键绩效领域要突出重点，不应面面俱到。确定部门的关键绩效领域有三个来源：公司目标、部门职责和阶段性计划。请参考《2007年经营管理总目标与任务》（附件4），《2007年度计划》（附件5）。
2、 关键绩效指标：
关键绩效指标与关键绩效领域存在区别。关键绩效领域只是提出公司某阶段对部门工作的方向，但没有操作定义。过去的习惯写法是“工作目标（工作的预期结果）”与“工作任务”等同，没有明确的工作产出。现在我们要明确，关键绩效指标就是要进一步提出衡量关键绩效领域的操作定义，要有一定的难度，大致从数量、质量、时间、成本、满意度五个方面去考虑满足期望值，根据需要进行取舍。一种做法是并列提出多个的单一指标，如数量和时间两个指标，如项目数、项目平均延误时间。
原来我们对职能部门的绩效考核的难点在于难以实现量化。所以我们的努力就是要实现一种模拟的量化，与计件工资有类似的思想。单纯以数量为基础的计件，能够做为计算的依据，但如没有质量和成本方面的限制，是不够严格的。另一种做法是提出一个综合指标，把时间、质量、成本等作为定语进行限制，提出于满足一定条件下（时间、质量、成本、满意度）的数量作为衡量的基础。具体在指标定义里说明。
3、 单位：
提出工作产出的模拟计件，如个，次，天，%等。
4、 权重：
对职能部门的绩效考核强调突出重点，因此关键绩效领域要求限定在5-8项，权重不能太小，以5和10为最小权重。
5、 指标定义：
指标定义有三种写法：A、A-B、A/B。
A代表以绝对值进行衡量。如报告数，项目数等。
A-B代表以相对值进行衡量。如A-B=今年比去年同期减少的人员流失数，要求明确A=今年的人员流失数，B=去年的人员流失数。
A/B代表以比率进行衡量。如A/B=项目合格率，要求明确A=合格项目数，B=项目总数。
无论哪种写法，如要提出更加严格的要求，就要做综合指标，把时间、质量、成本等作为定语进行限制。举例：X=在规定时限内提交的合格报告数。报告数是数量，合格是质量，规定时限是时间。接下来要分别说明：合格是指什么要求（完整性、数据准确性、建议采纳数等。完整性，如这个报告必须包含问题分析，数据分析，建议措施等3部分，数据准确性如抽查满意度在80分以上，审核的差错小于2次等，建议采纳数如要求这个报告必须提出5条建议，被采纳3条以上等）。规定时限是指什么，如在3月20日前，每月的5日前，会议结束的5个工作日内等。
6、 评价方法：
评价方法就是数据采集。评价方法有四种写法：财务报表、统计报表、满意度问卷和定性材料。
财务报表：如部门费用预算完成率的评价方法要求财务部提供的财务报表中采集数据。
统计报表：如部门制度完成率的评价方法要求总裁办公室提供的统计报表中采集数据。如人员流失率的评价方法要求人力资源部提供的统计报表中采集数据。
满意度问卷：如食堂服务满意度的评价方法要求行政人事部提供的满意度问卷中采集数据。如培训满意度的评价方法要求人力资源部提供的满意度问卷中采集数据。
定性材料：职能部门的工作产出有很大部分是定性材料，如方案、报告等。如何采集数据是难点。我们的建议做法是：部门自行提交材料，由上级领导或机构进行审核。以质量和时限为要求划分为四类行为：及时提交且审核通过，按1倍计分；未及时提交但审核通过，按0.7倍计分；及时提交但审核未通过，按0.5倍计分；未及时提交且审核未通过，按0倍计分。
从定性材料、满意度问卷、统计报表到财务报表，量化是一个由低到高的梯度。对职能部门的绩效考核不可能实现全部的量化数据，但要尽可能的去实现不同层次的量化，不能量化的要细化。
7、 数据来源：
要实现对职能部门的绩效考核的量化，必须要建立数据采集系统。根据ERP的思想，就是要建立数据仓库，有发货方和收货方。发货方就是数据来源中明确的数据提供部门或岗位，要在规定时限内把数据传递到平台（数据仓库）中去；收货方根据需要去提取数据，并根据规则进行计算。人力资源部负责发货方数据提交的及时性进行监控，并对收货方数据填写的真实性进行抽查。
8、 计分规则：
计分规则有多种方法，根据需要进行选择：
1） 绝对比例法。X=实际值/目标值*权重。举例：关键绩效指标=2007年公司制度建设数，权重=20分，目标值=10个，实际值=8个，X=8/10*20=16分。这类计分规则是每做一件事情都有分数，按比例给分。
2） 相对比例法。X=（实际值-下限）/（目标值-下限）*权重。举例：关键绩效指标=2007年员工培训满意度，权重=10分，目标值=80分，实际值=70分，下限=50分，X=（70-50）/（80-50）*10=6.7分。这类计分规则是做的事情低于下限时，事情已经非常糟糕，不给予分数。高于下限时，按相对数的完成程度给分。要求更高。
3） 比高法。X=实际值/最大值*权重。举例：关键绩效指标=2007年合理化建议被采纳数，权重=10分。目标值年初未设。甲乙丙丁4个部门被采纳数分别为3，5，7，10，甲部门：X=3/10*10=3分。这类计分规则适用年初没有具体的目标值，且越多越好，鼓励各部门互相竞赛，拉开差距的做法。
4） 比低法。X=最小值/实际值*权重。举例：关键绩效指标=2007年安全事故发生次数，权重=10分。目标值年初未设。甲乙丙丁4个部门安全事故发生次数分别为4，2，2，1次，甲部门：X=1/4*10=2.5分。这类计分规则适用年初没有具体的目标值，且越少越好，也是为了拉开差距。
5） 比平均值法。X=实际值/平均值*权重。举例：关键绩效指标=2007年员工谈话次数，权重=10分。目标值年初未设。甲乙丙丁4个部门的员工谈话次数分别为10，20，20，30，平均值=20，甲部门：X=10/20*10=5分。这类计分规则适用年初没有具体的目标值，以平均值作为标准，拉开一定的差距。
6） 等级评定法。举例：关键绩效指标=2007年5S抽查得分。优秀=5分，合格=3分，不合格=0分。某季度抽查结果甲部门为合格等级，则X=3分。这类计分规则适用由某机构定期组织抽查进行工作评估的情况。
7） 1或0法。举例：关键绩效指标=2007年重大人员伤亡事故，权重10分。发生，扣10分，未发生，得0分。
8） 分类法。以质量和时限为要求划分为四类行为：及时提交且审核通过，按1倍计分；未及时提交但审核通过，按0.7倍计分；及时提交但审核未通过，按0.5倍计分；未及时提交且审核未通过，按0倍计分。举例：关键绩效指标=在2007年3月30日前提交合格的年度调薪方案1份，权重=10分。实际结果是：人力资源部在3月20日提交，但未被总裁办公会议通过。X=10*0.5=5分。这类计分规则适用职能部门的工作产出为定性材料，上级领导或机构对其提交的时限和质量有要求。
其他方法不再例举。各部门可根据实际情况探索出更适用的评价方法。
9、 目标值：
目标值的确定要有可实现性。如培训满意度=85分，合格报告数=2个，制度建设完成率=90%，项目延误平均天数=3天以内等。
五、 《部门绩效考核表》的具体方法
1、 把关键指标指标、权重和目标值从《部门绩效协议》中复制过来。举例：关键绩效指标=绩效管理解决方案的推广次数，权重=10分，目标值=4次。
2、 填写实际值。举例：实际值=3次。
3、 填写得分。根据目标值、实际值、计分规则进行计算。举例：X=实际值/目标值*权重=3/4*10=7.5分。
4、 填写关键事件记录。对照指标定义，把其中提到的质量、时限、成本、数量等完整、准确地填写，以便人力资源部和公司领导审核对照。举例：B工厂10月25日，培训满意度=78分；A工厂10月28日，培训满意度=79分；上海工厂11月10日，培训满意度=74分；总部11月1日，培训满意度=75分。对照发现，上海工厂不及时，也不合格。所以，实际值=3次。
5、 总分计算：把各项分数累加。
六、 辅助表格的使用方法
职能部门的绩效考核的量化关键在于目标值，实际值和计分规则。其中，目标值和计分规则都是事前确定的。实际值的数据采集是绩效考核过程的关键。需要借助一些辅助表格，结合到日常管理中。举例：招聘及时率。
利用EXCEL设计招聘及时率的数据报表。横向维度有岗位、部门、需求数、需求批准日期、录用日期、花费时间、是否关键职位、是否及时。需求数的合计就是招聘的职位总数。是否及时的合计就是招聘及时的职位数。及时的记录=1，不及时的记录=0。关键职位的招聘到位时间标准=60天内，一般职位的招聘到位时间标准=40天内。
招聘及时率=招聘及时的职位数/招聘的职位总数=2/4=50%。利用公式链接实现自动计算。
假定招聘及时率的目标值=90%，假定计分规则为得分=实际值/目标值*权重，权重=10分，现在利用辅助表格得到实际值=50%，则X=50%/90%*10=5.5分。
其他辅助表格也可根据需要作一些设计。
七、 针对项目性事件的做法
某些部门的工作以职责性为主，发生的频率比较多，可考虑采取上述的统计报表，如招聘及时率的做法。某些部门的工作以阶段性的项目为主，可采取细化项目的做法。举例：
1、 画几条长短不同的线条。线条数表示项目数，线条长短表示重要性，就是权重。
2、 把线条切割为几段。表示项目不同阶段，如准备阶段、计划阶段、实施阶段、验收阶段。不同阶段给予不同的分数。
3、 画气球。表示项目不同阶段的工作产出。如启动会议的会议纪要，实施计划书，现场抽查记录，评估报告等。
气球就是关键绩效领域，工作产出就是关键绩效指标。以这种方法达到项目细化的目的。所以项目进度表是事先就要拟定的，作为后续的绩效考核时有关项目数、时限、质量等的依据。
八、 注意事项
1、各部门应认真阅读本指导意见，仔细研究附件中的模板，根据2007年公司目标和年度经营计划，部门职责，本季度的阶段性目标，拟定一季度的《部门绩效协议》。
2、各部门请在3月6日前提交初稿，由公司领导审核，3月10日前定稿。
3、一季度的《部门绩效协议》定稿后，各部门请设计辅助表格，以便进行数据采集的工具。
4、4月初根据《部门绩效协议》，和辅助表格得到的实际数据，填写《部门绩效考核表》。
5、人力资源部将组织沟通会议，与相关部门的经理进行讨论。
九、 附则
1、 本办法由人力资源部负责解释。
2、 本办法自发文之日起试行。
浙江XX股份有限公司
人力资源部
二00七年X月
本帖最后由 灰灰 于 2012-12-5 00:34 编辑
第三节 内部咨询研讨—平衡计分卡+鱼刺图+头脑风暴法+年度经营计划与预算的引入
公司级KPI内部研讨的场景如下：
1、参加人员：总经理、副总、财务总监、HRD、秘书等。
2、设备：圆桌、电脑、白板、笔、投影仪等。
3、工具：绩效协议空表（EXCEL）
4、工具2：经营计划与预算稿、
5、方法：头脑风暴法+鱼刺图+平衡记分卡
6、新方法：KPI折叠法
第四节 公司绩效协议的形成：初稿+讨论稿+测算稿+定稿
公司绩效协议的形成，一般要经历思路（提纲）、初稿、讨论稿、测算稿、定稿，不是一下子就定的。
这个阶段，数据测算很重要。取数、公式连接、公式计算自动化，对EXCEL技巧高的人来说，比较好。
案例：某电信运营商南方公司关键业绩指标（KPI）设置说明
一、 关键业绩指标（KPI）的定义
关键业绩指标，英文是Key Performance Indicator,简称为KPI。关键业绩指标是公司运营中关键的业绩驱动因素，这些业绩驱动因素对公司整体的业绩目标实现至关重要，KPI即是将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理或结果驱动的管理指标。因此，关键业绩指标体系，是以公司价值为基础的一套严谨的管理体系，它要求发现关键性的财务驱动因素以及对公司价值产生重大影响的经营要素，并由此而来形成可量化的关键业绩指标体系，据此对公司业绩、员工薪酬进行有效的管理和反馈。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任和关键的工作目标，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量目标，使业绩考核建立在量化的考核基础之上。
二、 实施关键业绩指标（KPI）的意义
南方公司是一个商业存在的公司，公司的战略目标是实现EBITDA为正，实现从一个追求网络规模建设和追求收入增长的成长性企业转变到管理成长性企业，业绩管理工作的重点就必须深入到对公司收入实现、成本控制和管理效率的全面关注和衡量上来。另一方面，为了确保在业务网络逐步融合的同时，各地方公司适应新的组织结构，贯彻南方公司总体经营战略思路，关键业绩指标就能发挥“指挥棒”的作用，使各业绩单元关注与公司整体战略一致的关键指标 ，确保预算目标的实现。
基于KPI的业绩管理，可以作为一个对公司关键价值驱动因素的前瞻性的预警系统，使公司管理层能够迅速有效地把握公司的业绩发展趋势，集中精力于关键的战略问题上而不是日常的业务经营决策上。
其次，KPI本身也是一个很好的沟通管理工具，公司的每一个员工都应有自己明确的工作目标或业绩合同，上层主管能够针对下属的业绩合同，帮助下属实现业绩目标。通过KPI的实施不但可以实现对员工业绩的管理和发展，同时可以使全体员工对于公司战略乃至部门目标、自身岗位的职责，有着清楚的认识，公司的整体战略协同效应得到很好的实现。基于KPI的业绩考核与激励制度，实现了公开、公平、公正三原则，真正发挥优胜劣汰和激励的作用。
三、 关键业绩指标（KPI）的设计原则
•KPI指标的设置与公司战略重点一致，体现对业务发展的导向和驱动作用，并与激励政策密切挂钩
•KPI指标基于目前南方公司现状进行设计，以保证合理可行和和实际应用中的可操作性
•抓住业绩考核重点，在满足管理和引导业务要求的基础上，KPI指标数尽量控制在合理范围内
•考虑到目前业务及管理体系尚在逐步建立和完善的阶段，2004年南方公司KPI指标以财务指标为主，同时辅以部分重点运营指标
•加入对投资效益的考核内容，提高地方分公司对投资回报的重视
•强调对地方分公司自身业务能力的考核，将总部统一控制的结算相关内容单列
四、 关键业绩指标（KPI）的设置及应用
（一）KPI的设置
2004年南方公司的KPI指标分为财务类指标和运营类指标两类，共7个指标。
财务类指标：
1、自营收入
定义：指各地方公司自营权责发生制的收入，包括当地产生语音产品及数据产品收入
考核目的：促进地方公司完成收入目标，并将其业务重点放在自身业务的发展上面
2、分公司EBITDA％
定义：（分公司收入-佣金折扣-营业税金-分公司可控成本-分公司可控费用-分公司非可控网元租用成本）/分公司收入
考核目的：强化利润和成本控制的观念，促使分公司在保证业务发展、收入增长的同时，成本和费用得到良好控制，提高自身业务盈利能力和对公司的贡献度
3、投资收入比
定义：累计客户项目投资/累计净收入
考核目的：强调投资收益观念，促使分公司加强投资管理和控制，保证公司有限的资金和资源有良好的投入产出
4、回款率
定义：1-应收款总额（不包括当期，即30天以上应收款总额）/累积一年的滚动销售收入（不包括预收部分销售收入，如IP卡）
考核目的：保证分公司及时回收应收账款，推动建立良好的客户、渠道信用控制体系，保证公司的现金流和健康运营
运营类指标：
5、佣金折扣率
定义：佣金折扣/收入（均基于权责发生制），佣金折扣包括销售折扣、销售佣金和分成支
出等
考核目的：促使分公司通过对渠道的有效管理，严格控制折扣佣金的比例，避免价格战，保证市场和业务的良性发展，并改善自身业务盈利水平
6、网络管理综合指标
定义：网络管理相关的指标 （由网络运维部门进行定义）
考核目的：促进网络的高效运维、管理和优化，保证网络的生产能力和服务质量，为业务提供更有力的支持
7、移动业务拓展综合指标
定义：各地方公司移动业务拓展综合评定指标（由移动业务部门进行定义）
考核目的：战略性指标，确保南方的移动筹备工作的顺利进行
（二）KPI分值的计算
有三种计算KPI分值的方法。
方法一：适用指标：收入、回款率、网络管理综合指标，移动业务拓展综合指标
130 实际值≥挑战目标
分值＝ (实际-预算)/(挑战-预算)*30 +100 预算＜实际≤挑战
实际/预算*100 预算目标/2 ≤实际＜预算
0 实际≤预算目标/2
方法二：适用指标：投资收入比、佣金折扣比例
130 实际≤ 挑战目标
分值＝ (预算-实际)/(预算-挑战)*30 +100 挑战＜实际≤预算
(2*预算-实际)/预算*100 预算≤ 实际＜预算*1.5
0 预算*1.5≤实际
方法三：适用指标：分公司EBITDA％
130 实际值≥挑战目标
分值＝ （实际-预算）/(挑战-预算)*30 +100 预算＜实际≤挑战
(（预算-实际）/30%)*100 预算目标－30% ≤实际＜预算
0 实际≤预算目标－30%
（三）业绩合同的格式
业绩合同的格式见下表：
说明：图，表，无法黏贴，略去
未完待续
如何理解毛利-价格演示器
HR如何理解业务,有时觉得异常困难.在年度经营计划与预算,各类销售考核提成方案的测算中,经常会碰到量与利的问题,也就是销售额,利润(毛利,净利)的关系测算.通常说的盈亏平衡点测算,觉得也就是财务的事情了.
他山之石,可以攻玉.从日常生活的常见东西中,做个类比,可能容易理解了.
抽烟的烟民,可能不太注意,烟其实是个很好的价格演示器(本帖提到烟做类比,不代表鼓励抽烟).
一支烟,通常分为两截:黄色的过滤嘴,白色的卷烟,两段.
我们把过滤嘴向上放置,白色朝下.
仔细看,会发现,在黄色与白色之间,有根金色线条.这很好.
如果,我们从价格来看,就能看到很多种价格,和得到毛利,毛利率.
最上面的,是面价.比如一本书,定价40元.
金色线,是最低销售价.最低销售价/面价=最低折扣.
公司会要求销售人员按最低销售价以上去卖.
公司怎么与销售人员结算?
在金色线以下,黄色与白色交接的线,叫基准价.
假定,最低销售价32元,实际销售价平均=33,基准价28元,毛利=33-28=5元
公司可以规定:按毛利的40%提成, 提成=5*0.4=2元.这是考虑单位产品.
毛利率呢,=毛利/实际销售额=5/33=15%左右
在白色部分, 还可以画若干线,比如成本价,采购价.处理价(积压库存甩卖,10元1本),报废价(当废纸卖书,5毛1斤)
采购价,就是进货的价格,比如26元,,加上进货后的费用,比如仓储,商务等,变26.5元,就成了成本价.
那么,基准价28元,与成本价26.5元之间的1.5元,干啥用?要分摊除销售人员以外的其他费用,比如市场推广,技术支持,售后服务,研发等.这需要足够的量,当量达到一定程度时,1.5元*量-其他费用就会达到0,就平衡了.
前面的, 毛利5元*量-销售人员的费用(人工+付现费用+回扣等),当量达到一定程度时,也会平衡.
如果还要考虑资金占用的利息,设备折旧的分摊, 则还是亏的.
如果把烟倒过来放,白色卷烟在上,过滤嘴黄色在下,其他道理一样,但又何区别呢?
这个业务2的毛利率高了,是个更好的业务.为什么呢
这时候,面价还是40元,基准价10元,最低销售价比如15元,实际销售价平均加入16,毛利=16-10=6元,
毛利率=6/16=37.5%
这就意味着, 可以用更少的资金成本,而获得更多的利润,资金周转更快.
如果用EXCEL表,把这些价格数据填入,设置好毛利,毛利率,就一目了然. {:5_252:}没看懂
HR、财务、商务、IT建表的区别—谈数据采集与测算
张明辉130103
不同职能部门的人员，有自己特定的习惯和工具，时间长了，就有了自己的套路，也有了惯性。在年度经营计划与预算的编制，各种考核方案，薪酬方案的测算中，尤其用到EXCEL表上的测算，会发现区别挺大。
1、HR的建表习惯。
在年度经营计划与预算中，人力资源三项计划：人头，薪资（福利），培训。以薪资福利预算为例，HR（以我自己的习惯为例）建表，横向的表头，通常是：公司，部门，岗位，人员（基本信息），然后一级科目：薪资，五险1金，其他福利，合计（也就是人工成本）。第2行，建2级科目，如薪资包括：基本工资，绩效工资，司龄工资，津贴补贴，加班工资，年休假补偿，年终奖，销售提成，计件工资，项目奖金，调薪，其他等（小计1）；五险11金包括：养老，医疗，工伤，失业，生育，住房公积金（小计2） ；其他福利包括：误餐，高温费，劳保费，过节费，生日，意外保险等（小计3）
表的纵向，按部门，如销售部，技术部，财务部等，也有小计，最后合计
为了比较，在旁边另建一表，横向一般包括一级科目：上年计划数，上年实际数，下年计划数；上年实际比上年计划增加额，下年计划比上年计划增加额，下年计划比上年实际增加额；上年实际比上年计划增长率，下年计划比上年计划增长率，下年计划比上年实际增长率。这对HR部门管理公司整体的薪资福利的预算有帮助的。
2、财务建表的习惯
但是，要测算公司或业务部门，比如销售部，办事处的盈亏平衡时，这套表就不起作用。这时候，财务建表就开始了：
财务报表，如资产负债表，利润表，现金流量表，首先是从纵向建表的，比如一级科目：主营业务收入，营业成本，三项费用（销售费用，管理费用，财务费用），扣减后得到营业利润，再扣减坏账计提，各类分摊，企业所得税，得到税后利润（以上只是我的粗略说法，与财务报表真实科目不一定准确）。
财务的横向：上年合计，下年合计，然后再分解到1-4季度或1-12月。
当我们看到这张表时，一般第一眼看左下角的净利润，然后从左上角的主营业务收入自上往下看，这个的逻辑就本就是：净利润=主营业务收入-营业成本-销售费用-管理费用-财务费用（利息）-企业所得税+营业外收入-坏账计提-长期摊销。
当我们看一个销售考核方案，就不仅仅是看文字方案，关键要看，要听，要质询：要多少量，才能确保盈亏平衡？多少量以上，获得多少利润。这就涉及：收入，成本，费用，人工成本，交易费等。平均人数被考虑进去，就有人均营收，人均费用，人均毛利，人均净利；成本，费用，人工，等占比（占主营业务收入的比例，或回款的比例，或毛利的比例），如涉及销售提成就可以测算（按合同额的比例，回款的比例，毛利的比例，净利的比例）
假如一个事业部或公司，有销售单元（办事处，区域），如盈亏平衡了，但如再考虑后台部门，比如商务，技术支持，售后服务，市场推广等，就还是亏的。需要继续提高量或提高毛利水平（提高销售价或压缩成本，费用），才能覆盖这部分费用。比如100万。如这个平衡了，但是如果销售提成是100万，则还要继续提高量或提高毛利，才能覆盖这100万的奖金提成。
各办事处，销售人员之间的相对平衡，也需要注意。你去看，它的营收，费用，人工成本，占总盘的比例。如果在1000万的营收，500万的费用，200万的人工中，某办事处营收只占15%，费用占25%，毛利贡献占15%，人工占35%，显然是不可以的。
3、商务建表的习惯
在测算中，有些数据是财务提供的，有些需要商务提供。比如不同项目，产品的销售单价，基准单价，单位毛利，单位，得到销售总额，基准总额，毛利。这时候，发现商务建表又不同。这就是通常说的台帐。
台帐，可以说是流水账。就是按照合同签订的顺序，或发货的顺序，或开票的顺序，分别统计公司，部门，办事处，销售人员的合同额，销售额，发货额，开票额，回款额。
合同签订了，不等于就是有销售确认额。还需要对方单位下单确认。才是销售额。 本公司的物流部门发货过去，对方收到，开发票过来，本公司的财务收到，才有发货额，开票额。这些与财务报表的利润数据有关。但还有个回款的事情。有些事当年发生的回款，有些是上年甚至历年发生的，拖了很久才回款的。
总体上，商务的台帐可说是明细表。但不具备可以直接拿来做考核使用。需要事后加工，或者提前在建表时就考虑好。具体一点，就是插入分类码，比如你需要按部门或办事处的，就需要在合同额，回款额等数据后插入办事处A，B，C，利用EXCEL拉表，得到A办事处的费用（比如差旅费）。
4、IT建表的习惯
我们知道，一般在部门绩效协议中，我们在数据来源这栏，会写明：财务部提供，或商务部提供等。然后就等他们提供数据了。他们是怎么提供的呢，主要通过ERP或OA，导出数据加工。这背后隐藏着ERP或OA的逻辑。这就引出了IT建表的特点。
ERP的表头，一般是编码，比如20130103-001，20130103-002，这个编码有个规则，不同的字段有不同的特定含义。这里不说了。然后是基本信息，比如公司，部门，岗位，姓名等。再是基础数据，比如合同额，成本，费用，等。最后是插入分类码。比如性别：男=1，女=0 。学历：博士=5，研究生=4，本科=3，大专=2，高中中专=1，其他=0。因为 IT可以自动按分类统计。
它最大的好处，是把业务日常的表单，一张上的信息，加工为一条信息，一大堆表单，就可在一条条信息上体现了。然后是后台隐藏的自动分类，计算的功能。
ERP主要记录，收集与合同额，销售额，单价，回款等有关的数据。
费用类的，比如业务招待费，差旅费，工程实施费，在OA记录，分类查询。这种分类，如部门，办事处，销售人员，主要通过字段来实现。
财务可以导出数据，对照绩效协议的指标定义，对数据进行加工，包括增加，剔除，拆分，合并等
HR能够看到这四类人员建表的习惯和工具不同，就可以多学习下，为我所用。当某些公司某些阶段，考核数据提供，测算，与这些出现矛盾或一时出不来时，HR就可以自己多做一些，拿来基础数据，进行分类加工。
在薪资预算，考核测算中，业务量，人头，薪资包，人均业务量，人均薪资，薪资占业务量的比，对上年计划，上年实际，下年计划，进行对比，就很有用。这就把HR与业务联系起来了
前言 向左还是向右：绩效考核与经营分析
一、本书的结构
第一章，KPI体系架构。本章介绍了公司KPI体系从建立、实施到运用的主要步骤:拟定绩效协议、KPI解读、数据采集、考核表的填写、考核结果计算、、表单设计、考核奖励方案设计、经营分析、KPI体系修正等。该架构将绩效协议与数据采集进行了结合，将绩效考核与经营分析进行了结合。
第二章，内部咨询项目。本章介绍了内部咨询项目的要点，包括：获得高层支持、成立项目组、项目进度表、试点+分阶段推广、如何理解业务和流程等。
第三章，拟定绩效协议。本章介绍了三步折叠法，通过找方向、找程度、找规则，对指标模块、目标模块、规则模块（指标定义、评价方法、数据来源、计分办法）的填写进行了详解。还提出了从初稿到定稿背后的讨论、测算的技巧。并对公司、部门（流程）、岗位的绩效协议拟定的区别，进行了说明。
第四章，数据采集。本章介绍了以ERP和OA为主的数据采集方法，以EXCEL表为主的模拟ERP数据采集的步骤，通过问卷调查获得数据的技术，并对HR、财务、商务、IT人员建表的不同进行了区别。对评分制和计分制实现SMART原则进行了区别。
第五章，填写考核表。本章介绍了通过前面数据采集获得实际值，根据绩效协议规定的目标值和计分办法，可得到单项指标的得分。
第六章，考核计算。本章包括综合分数计算、等级转换、积分计算等。
第七章，各类考核奖励方案。这是HR主导的绩效考核方向。
第八章，经营分析。这是运营管理部主导的企业运营方向。对KPI实际值或实际值与目标范围的周期性变化的分析，引导HR从考核向企业运营转变。
第九章，KPI体系修正。本章介绍了如何根据新出现的情况，对现有KPI体系进行调整。重点介绍了某上市公司营销体系绩效考核的历次调整反映的框架和变化。
第十章，表单设计。本章提供了各类考核表单模版。
第十一章，KPI解读。本章介绍了如何理解绩效协议中的各类KPI的含义，包括财务指标、运营指标等。使读者不仅知其然，而且知其所以然，有助于理解KPI文字背后的真实业务含义，增加参与企业运营的机会，获得与业务部门对话的话语权。
二、本书的读者
本书适合：公司高管、部门经理、人力资源部经理、运营管理部经理、财务部经理等阅读。
三、阅读本书的收获
通过阅读本书，您将对KPI体系的架构有完整的认识，掌握KPI设计的步骤；对KPI体系实施掌握两个不同方向：经营分析和绩效考核。对数据采集的IT技术有新的认识。
第一章 KPI体系架构
KPI，也就是关键绩效指标的英文缩写。对于建立公司KPI体系，在中国企业，是一个老生常谈的话题，但又比较复杂，令人困惑。
讨论一个公司KPI体系的问题，应该有一个相对完整的架构。这个架构，至少应包括：设计、解读、实施、运用四个层面。
KPI设计，应解决三个子问题：考什么？考到什么程度？如何考核？考什么，也就是确定指标。考到什么程度，也就是确定目标值。 如何考核，也就是确定规则，包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分办法。
KPI解读，是因为KPI写出来不容易，但读懂KPI文字背后的真实业务含义，更难。企业运营有其共性，也有其特性，所以有必要对常见财务指标、内部运营指标等进行KPI解读。
KPI实施，涉及数据采集。计分制与评分制有着很大区别，更客观，但对数据如何采集提出了更高要求。数据来源涉及：ERP、OA、EXCE表、问卷等。借助EXCEL表，模拟ERP思想，可以解决某些企业IT系统相对薄弱面临的数据采集困境。
KPI运用，至少应有两个不同方向：第一是绩效考核，把考核分数或等级等考核结果，具体运用于奖金计算、职业发展、劳动合同关系等。第二是经营分析，即使不考核，也应能定期分析KPI的周期性变化，并采取措施把实际值与目标范围的偏差进行控制。
KPI体系一旦建立，就需要维护。需要有新增，删减，修改。因为企业运营的情况随时在发生变化。某个阶段，很奏效的KPI，达到一定水平后，边际效应就减少，新的问题会出现甚至严重，这时候就要调整关注点，这种关注点的转变，通常就是导向。可以说，KPI的导向性，是最主要的，至于如何明确计算规则等反而其次。包括目标值的调整，也是与业务发展紧密联系。
KPI体系的运转过程，需要得到各方面的反馈。反馈集中讨论，该调整的就要调整。在下一个预算年度，KPI就修正了。一个年度的循环结束，又开始新的循环。
KPI体系的建立，在一个处于空白的公司，需要全面设计，并试点、分阶段推进。对于已有基础的公司，需要局部改造，这都需要运用内部咨询的方式进行项目推动。
KPI体系的建立与实施，有共性，但也应看到不同行业，不同阶段，不同规模，不同公司治理结构对具体公司的区别。
关键绩效指标设计与解读(初稿)
张明辉 著
内容简介
本书主要讲述如何运用KPI体系架构，结合内部咨询项目形式，完成公司KPI体系的设计、实施、运用。包括：拟定各类绩效协议、KPI解读、数据采集、考核表的填写、考核结果计算、各类考核奖励方案设计、经营分析、KPI体系修正、表单设计等。
目录
前言
第一章 KPI体系架构
第二章 内部咨询
第一节 获得高层支持
第二节 成立项目组
第三节 项目进度表
第四节 试点、分阶段推广
第五节 理解业务和流程
第三章 绩效协议拟定
第一节 找方向：指标
第二节 找程度：目标值
第三节 找规则：指标定义、评价方法、数据来源、计分办法
第四节 讨论、测算
第五节 绩效协议拟定的区别：公司、部门 、岗位
第四章 数据采集
第一节 评分制和计分制的区别
第二节 三种数据平台：ERP、OA、EXCEL
第三节 HR、财务、商务、IT建表的区别
第四节 EXCEL表-模拟ERP
一、 表头设计
二、 日常表单的收集
三、 数据录入
四、 数据链接
五、 提取实际值
第五章 考核表填写
第一节 实际完成情况的填写
第二节 分数计算
第六章 考核结果计算
第一节 综合分数计算
第二节 考核等级转换
第三节 各类奖金计算
第四节 积分统计
第七章 考核奖励方案
第八章 经营分析
第九章 KPI体系修正
第一节 如何发现新问题
第二节 修正KPI
案例：某上市公司营销体系绩效考核历次调整：框架与变化
第十章 考核表单
第十一章 KPI解读
第一节 财务指标
*收入、产值、利润、回款、成本、费用、投资回报率、EBITDA
第二节 运营指标
*产能、交付、质量、库存、周转率、采购成本、新产品研发
第三节 满意度指标
*客户满意度、员工满意度、培训满意度
第四节 管理指标
*人均创收、预算准确性、部门费用、人员流失率
真心的不容易 沉下去，浮上来-《人力资源总监绩效管理笔记》书评
文/渔丈人
来源：《新人力》杂志2013年第1期
书名：《人力资源总监绩效管理笔记》
作者：张明辉
定价：39.8元
出版社：化学工业出版社
现如今，市面上关于绩效考核的书也不少了，有译著，有教材，有实务手册，有咨询案例，有工具大全等，各有各的说法，各有各的用处。但当我初次看到这本书时，眼球还是被封面和标题所吸引：人力资源总监绩效管理笔记，橙红色基调，封面有立体感，300页，感觉大气而厚实。
再翻看作者自序——“十年绩效”。十年的时间，能够持续的做一件事情，总结做这件事的方法，想必功底不浅了。
作者显然是个有心人，总能发现生活中的小事儿，却与绩效考核有关。比如，乡村老太太念经这样的场面，在作者看来，佛珠就是计数器，就是绩效考核的工具，经文上盖的印记，也可以看作考核表格和签字确认。
上篇中的叙述，故事感很强，老娘舅的故事，显然也是此类观察得到的素材。作者用老娘舅管水库的故事，来说明绩效考核与绩效管理的区别，类比家族企业中空降兵与家族成员的冲突等，也别具匠心，又有文学色彩。而作者十年四家企业的经历，又常让人产生共鸣。
西方的管理思想影响了中国人的思维，很多做法被打上了烙印。作者试图摆脱这种束缚，所以在方法论中重点介绍了历史的演义观、系统观。生活中处处充满十字路口，绩效考核也面临十字路口的选择。作者不是在书斋中思考，而是在企业中摸爬滚打，所以提出了一些独特的观点、方法论。诸如，郎中模型，一切问题都需要望闻问切。又如，六个子系统，按照找方向、找程度、定规则、数据采集、激励方案、培训推广六步，就可以使某类人群的考核得到系统解决。再如，种玉米理论，工作就像种玉米，关键在于存活率，实施的关键，在于把握气候、土壤、农夫、种子的综合运用。
中篇是11类案例，几乎囊括了企业中各类部门和人群，包括办事处、客服中心、外贸部门、生产车间、机修车间、技术中心、质检科、研发中心、工程技术中心、供应链中心、职能部门，这些案例可以说异常鲜活，有问题、有方法、有表格、有心得，把本来深奥、专业的东西，犹如庖丁解牛，解剖出来，通俗易懂。
下篇也有不少精彩之处。比如一篇“丐帮连锁上市之路-沙县小吃的秘密续集”，前半段，有很多杭州城熟悉的道路和场景，作者讲的煞有介事，仿佛真的有一个令人吃惊的真实秘密，后半段，才知道这是一个杜撰。这种将网络热帖、现实生活场景、企业上市等糅合起来的手法，又充分体现了作者的经管与文学结合的特点。
这本书中，你看不到全球化、国际化、世界500强等时髦字眼，只有中国本土化的延伸，被作者反复称为本地化，可以说是该书作者的情结。扎根企业，内部咨询，家门口的管理，卷入心理学等，使本书充满了强烈的本土管理色彩。
这让我突然想到鱼的生活：沉下去，浮上来。我仿佛看到了作者鱼一样的工作和生活状态：沉了很久，冒上来吐了一串泡泡。这泡泡中，有不少值得我们借鉴的东西。