RE:如何构建空中楼阁？
我们现在做的是，以生产、研发、管理为大类，把所有岗位排脑袋分入这几个大类，每一类按技术性程度分为普通操作工，技术性操作工；普通文员，技术性文员等。再以现工资水平作为标准，适当提高分布在一个矩形内，为各个岗位类别划分一个薪点区间，不同岗位再分别对应到一个薪点上。基本思路是倒过来，以现行工资标准反推出新的薪酬标准。
方案做出来了，但老板却至此不提薪酬改革的事，一拖就两年，工人们都觉得想被耍了一样。
RE:如何构建空中楼阁？
不搞岗位评价也可以，但是可用对个人的绩效评价来代替。2002年我单位搞工资改革就是越过岗位评价搞得，效果也不错。还获得省、部级创新奖。不现实，但可操作
我目前就面临这样的状况，公司领导急于求成，在进行薪资模式改变过程中不想进行岗位测评，因为这个过程太烦琐。好在我曾经工作过的公司进行过岗位测评，并且公司产品均属于生产加工类，所以有些东西是相同的。我的做法就是依据过去的经验对新公司的部门制造进行调整，依据新职责设置新岗位，再建立岗位档级层级和岗位工资标准，依据经验将每个岗位安排到相应的层级中。
这种做法很直接，也很迅速，但这种做法存在很大的不科学性和不公平性。
你问我为什么要这样做？很简单，领导要求这样做。
粗划层次，细定档级
国有企业改制过程中，很多都遇到这样的情况。依我所知道的，基本是这样子搞的：把所有岗位划好一个比较粗糙的层级，层级之间薪点差距要适当大一些，然后再在每个层级里划分若干档次。公司层面确定岗位分类入层级，基层二级单位（比如直属厂、职能部门）确定档次。一般情况下，可以这样子：新进应届大学生、初期普通工等都在一个层级里，只是档次有所区别；新进普通文职人员、普通管理人员、专业会计人员等都入比前面搞一个层级的较低档次上，新进三级干部等入较高层次较低档次上，以此类推，对于工作经验丰富，能力较强的，可以入同样层级较高档次上。总之，对各个新入职的，我们设计的时候都要有让其在确定的岗位层级中有工薪上升的空间（也就是调档次），如果先就安排在较高档次上，会是你薪资结构失去效用。在这种薪资结构稳定后，要确定一个调薪（一般岗位不扁只调档次）细则，也就确定什么时候该调，怎么调，为谁调的执行细则。至于现在很时兴的绩效薪资（我个人认为我了解的企业不能叫做绩效薪资，只能说是产出工资和节耗工资，因为浮动的部分其实主要还是和产量、成本挂钩，和个人表现顶多也只和考勤、病事假挂钩），可以根据现有薪资结构，把确定的各岗位工资拆分，或确定一个固定的基本工资，其余浮动（用于企业自主合法的扣奖，发挥薪资激励作用，罚款可不是明智之举）的办法，或按一定比例划分基本工资和效益工资的办法，我觉得都是可行的。这种薪资改革的好处是，基本不增加工资总额，当然如果有可能，改革过程中最好总额能调高5-10个百分点。RE:如何构建空中楼阁？
RE:如何构建空中楼阁？
出来的制度最好做到自圆其说吧。而且，要大领导在群众面前有姿态才好！RE:如何构建空中楼阁？
kiby说的是啊，我们基本上也是这样搞的，抛开其他的不谈，单从操作上来看，还是比较简单便捷的了，非常时期的非常做法，也还是可以勉强应付一段时间。RE:如何构建空中楼阁？
我认为吧，国企是我国社会时代性很强的产物，它的各种规章制度非常完善，而且成为了企业员工的一种习惯，所以，我想最好的改革方式，是在企业原来的薪资结构上进行调整，这样在企业内部受到的阻力会小一些，领导也容易接受，当然，具体操做没有方案是不行的，首先，要做的就是起草个薪资方案，找领导沟通，然后实行。岗位工作分析，你认为是个好做的工作吗？这应是自上而下的事情，上边不同意，搞也搞不好，就是你做了，分析出来的能客观吗？特别是国企，牵涉到的部门多，人员杂，各部门为了自己改革的利益，千方百计想办法，难做啊。
要是老板有眼光的话，那是另一种说法，做起来就是难，也有底气，也敢大刀豁斧，有劲啊，不这样的话，我劝老兄你不妨明哲保身，不是不负责任，而是待时而变，积蓄力量啊，国企改革后肯定有个过渡，不符合社会发展的，企业内部的各种矛盾就会体现，体现到一种程度，就要穷极思变，不变化也的变化，当变化达成共识，你的工作也就好做了。
如果你不是企业一把手，方案的实施就必须经领导班子通过，他们不同意，那你的方案就行不通。你要么改方案，要么说服你老板，你是对的。两种都不行，你就按他们的意思做，边做边等。
RE:如何构建空中楼阁？
“如果你不是企业一把手，方案的实施就必须经领导班子通过，他们不同意，那你的方案就行不通。你要么改方案，要么说服你老板，你是对的。两种都不行，你就按他们的意思做，边做边等。”——小小开心果你说的对啊，现在也就只有如此了。