绩效工资到底从哪里来才好呢
2012年我公司开始实行绩效考核。员工原来的总额工资分成=基本工资70%+绩效工资30%。这样的分配我看到网上好多公司的人基本上是这么分配的。一年下来了，实行的非常的不理想，其实实行了半年左右就实行不下去了，最后绩效考核也就过去形式化了，绩效工资也就全额发放。本来绩效工资是有考核结果来发放多少。90分以上全额，80分-90分扣除10%，70分-80分扣除20%，60分-70分扣除30%，60以上是不合格40%。并且连续3个月内不合格，公司根据规章制度、补偿制定来解除劳动合同。
因为去年实现不理想。今年1个月，我们进行了调查，为什么不能实行下去。
1、员工认为绩效工资是从他们原来的工资里面拿出来的，我做的好没有奖励，做的不好还要罚。他们就没有积极性，中庸思想，该做什么就做什么，不主动、不进取。
2、绩效考核指标怎么做才是最合理的。目前的指标太空乏。
希望大家帮帮忙，绩效工资怎么来，员工考核指标又要怎么来确定。 这是绩效管理体系设计者及引导者对于绩效管理的认识问题！ 做绩效 找萧然
附传送门：
http://bbs.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=606023 有奖有罚，奖罚分明。绩效考核中有扣分项也有加分项，根据最后得分计算工资。 本帖最后由 curcumin 于 2013-1-31 17:34 编辑
几点建议：
1 做绩效的重点应该是绩效管理，而不是绩效考核。绩效的目的是为了帮助员工改进不足，最终达成公司整体利益的提升，如果只是为考核而考核，就偏离了绩效的原来意图。至于绩效管理，网上有很多文章，可以去看看，择其善者而从之；
2 建议你们公司对薪酬体系进行重新评估，不同的岗位其绩效工资的比例应该是不同的，这与公司的发展战略、岗位性质、岗位价值度等因素都有关系，不可一概而论，统统是70%+30%就有点一刀切了；
3 从人的心理及劳动法律的角度来讲，设定绩效扣除是不大科学的，在法律上没有依据，也存在风险。建议你们采用“加”的方式，比如用绩效奖金来代替，举例来说：每月计算一个平均绩效奖金额A，绩效不好的，发放50%-70%*A的绩效奖，甚至不发放，而对表现优异的员工，应允许发放120%-150%*A乃至更高的绩效奖，以资鼓励；
4 第3点提到的绩效方案应在公司内部达成广泛共识。既需要你们HR部门与老板充分沟通，也要询问、征求员工意见，并能得到大多数员工的认同，这也是你们之前没做好的一点；
5 绩效指标的问题，不知道你们公司的情况如何，对规模不大的公司，其基层员工的绩效指标只要3-5个就好，不需要太多，多了反而增加成本，影响效果。指标还是要关键、客观、可衡量，基层员工一般比较关注公平性，另外，也可以给予主管一点灵活的评价空间，但不能对客观指标产生重大影响。绩效指标的设定建议还是多看点别人的书和文章，借鉴一下，然后自己再琢磨琢磨。 同感，也希望学习到
1、可变薪酬的占比，要根据职位对公司整体目标的影响程度和职位的风险偏好来设计，不要一刀切。比如职位越高，可变薪酬比例应该越大，业务人员的变动薪酬比例大，职能人员的变动薪酬比例小。
2、到底是在原来工资基础上扣钱，还是有奖有罚，降多少发多少（绩效工资的上浮和下调比例），需要根据企业做绩效的目的来定。相对来说，绩效工资有上浮（结果超过之前工资100%）有下浮，这种方案更容易让员工接受，但也要控制工资总额不要比原来超太多。
3、指标怎么设计才合理，这个问题太大了，只能说，衡量一个考核指标是否合理，一要看是否能反映员工对公司整体目标的贡献，二要看是否能反映这个岗位的核心职责。 我公司是绩效工资是在岗位工资之外； 与公司业绩挂钩； 月度、季度、年度达到公司业绩目标发一定的绩效工资；低于业绩目标是没有绩效工资发；但不扣岗位工资；相当于绩效奖金吧；
这样员工的工作积极性相对高一点； 挺好。
绩效工资不应出自员工的固定部分，而企业单独的一部分预算，最好的操作是员工固定工资拿出一定的比例，企业拿出同等数额，两部分总和作为该员工的绩效工资，设定好考核标准，这是有可操作性的{:5_257:} 为去年实现不理想。今年1个月，我们进行
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