不过太理想化了，解决不了现实问题。 本帖最后由 杨锡 于 2013-3-28 09:23 编辑
李泽尧老师 发表于 2013-3-27 21:40 static/image/common/back.gif
这个说明所对应的方案，在当时可是董事会一次过关的哦！
你要知道，后来成为该公司的政策、付诸实施了的 ...
个人观点，老师不要介意。
老师的提供的思路是正确的，但是在实践操作中，管理层会采用自己的方式来变相使用考核方法，有些时候和制定考核初衷完全不一致。
例如部门主管打分：如果部门的绩效奖金是总额是不变的，或者短期不变的，或者达到工作正常状态，那么主管的考核是维持工作状态而不是提升或改善，因为绩效是看不出来的。如行政、办公室等。如果部门的绩效奖金总额是可变的，如生产部、销售部与产量与销量直接挂钩，那么部门主管的考核可以说是改善或提升工作效率。因为工作效率很容易看出来。
所以，并不是所有考核都在外在形式上表现为提升或者改善绩效的；有很多情况下只是维持。 李泽尧老师 发表于 2013-3-28 14:21 static/image/common/back.gif
你误会了：1、我说的“部门奖金总额包干”，与你说的“部门奖金总额不变”不是一回事儿。当然而显然的是 ...
我看了老师的乘法原理，讲得有道理。个人绩效之和=部门绩效；部门绩效之和=公司绩效。这个思路是对的。只是在很多情况下，特别是月、季、半年及甚至年度考核周期内，个人考核绩效之和≠部门绩效；部门考核绩效之和≠公司绩效。所以乘法原理在这种背景下，作用就减弱了。
所以很多公司就简化，把部门绩效约等于一个数字，即部门绩效奖金金额确定，部门内部员工就通过绩效考核来划分奖金。考核就变成了约束或者维持，而不是激励。
页:
[1]
2