leng2002 发表于 2013-4-17 14:32:27

如何帮助新的管理人员转型

同事A因为工作表现良好,在岗位上工作经验丰富,在其上司的极力推荐下,晋升为部门经理。但新经理上任后,部门近40%的员工到人力资源部提出离职申请,并在调查表及离职面谈中对新上任经理口诛笔伐,HR经调查发现,新经理确实存在一些管理方式或管理技能的问题,主要表现在以下几方面:
1、报表和会议安排过于频繁。申请离职的同事均有反映,A要求部门主管每周要写周工作跟进表,开周会及月度工作跟进表,同时平时也有事没事就要求部门人员立即开会,许多同事觉得工作量本来就大,现在加上这些日报、周报及不定时没约定的会议太多,直接影响工作的执行,常常需要加班。
2、监督方式不合理。有部分同事反映,A常请她们跟进工作后,直接又当场否定他们工作,使得他们觉得很不被信任。离职同事X说曾经A请他去做个客户满意度调查,他打了电话挨个公司地问,然后做个表给A,收到表格后A 又挨个公司地问了一遍,这使得X觉得很不被信任,甚至客户也觉得公司的这个行为很奇怪。
3、一言堂。部门许多决定,A根本不愿意听主管的意见,认为自己在这个企业做了这么久,各方面都很清楚,所以主管还没开口说话就被制止了,离职的主管C认为A刚愎自用,使得自己作为中层管理人员的能动性大受打压,同时A常常把他们做的报告改名变成他自己做的,这点也让他们觉得很难受。他们还认为他常常呵斥和批评下属,这让下属觉得在这个部门工作很没尊严,很卑微。
其实,客观地说,A在其升任经理之前,其本职工作是做的很不错的,细心、尽职,并且有责任感,当时的360度评估中,上司、客户的给分都很高,但下属的给分基本都不合格。用该部门离职的前任老板的话来说:“他是一个不错的下属,但他不适合做管理。”当然他现任的老板觉得他很不错,也是基于他在工作中的成绩。
请大家讨论,从HR的角度,他适合做管理者吗? 我们可以如何帮助这样的新管理者?集思广益,共同探讨。

不会卖萌的猫 发表于 2013-4-17 15:40:15

报表和会议安排过于频繁
页: [1]
查看完整版本: 如何帮助新的管理人员转型