如何帮助新的管理人员转型

leng2002

同事A因为工作表现良好，在岗位上工作经验丰富，在其上司的极力推荐下，晋升为部门经理。但新经理上任后，部门近40%的员工到人力资源部提出离职申请，并在调查表及离职面谈中对新上任经理口诛笔伐，HR经调查发现，新经理确实存在一些管理方式或管理技能的问题，主要表现在以下几方面：
1、报表和会议安排过于频繁。申请离职的同事均有反映，A要求部门主管每周要写周工作跟进表，开周会及月度工作跟进表，同时平时也有事没事就要求部门人员立即开会，许多同事觉得工作量本来就大，现在加上这些日报、周报及不定时没约定的会议太多，直接影响工作的执行，常常需要加班。
2、监督方式不合理。有部分同事反映，A常请她们跟进工作后，直接又当场否定他们工作，使得他们觉得很不被信任。离职同事X说曾经A请他去做个客户满意度调查，他打了电话挨个公司地问，然后做个表给A，收到表格后A 又挨个公司地问了一遍，这使得X觉得很不被信任，甚至客户也觉得公司的这个行为很奇怪。
3、一言堂。部门许多决定，A根本不愿意听主管的意见，认为自己在这个企业做了这么久，各方面都很清楚，所以主管还没开口说话就被制止了，离职的主管C认为A刚愎自用，使得自己作为中层管理人员的能动性大受打压，同时A常常把他们做的报告改名变成他自己做的，这点也让他们觉得很难受。他们还认为他常常呵斥和批评下属，这让下属觉得在这个部门工作很没尊严，很卑微。
其实，客观地说，A在其升任经理之前，其本职工作是做的很不错的，细心、尽职，并且有责任感，当时的360度评估中，上司、客户的给分都很高，但下属的给分基本都不合格。用该部门离职的前任老板的话来说：“他是一个不错的下属，但他不适合做管理。”当然他现任的老板觉得他很不错，也是基于他在工作中的成绩。
请大家讨论，从HR的角度，他适合做管理者吗？ 我们可以如何帮助这样的新管理者？集思广益，共同探讨。

不会卖萌的猫

报表和会议安排过于频繁