木头0823
发表于 2013-12-21 13:56:59
组织结构的优缺点咱们就不讨论，出现这种问题主要还是在组织权力规划方面，特别在这种多头领导模式下，权力规划一定要清晰，HRD和工厂总经理都是从本系统或本厂的角度来发出指令、作出判断和决策，都是无可厚非的，若其中存在异议，HRD需要考虑方案在不背弃大的方针基础上做到”入乡随俗“，工厂总经理需要考虑工厂实际情况的基础上支持公司HR体系的统一运做，这样HRD和工厂总经理就有可能达成共识，HR也好执行操作。而在HRD和总经理的角力过程中，HR不是坐山观虎斗，而是要站在两者不同的角度去审视问题，”引导“（有点不恰当）和促使双方尽快共识，这样工作开展起来就更好一些。其实说到对于HR的考核、行政隶属，其实HRD和工厂总经理都有考核权，也都是行政关系上的汇报对象，不存在亲疏的问题。
wangxuguwen
发表于 2014-1-2 20:05:43
hr要自己在组织结构变更的过程中重新定位，部分功能强化，部分功能弱化，矩阵结构中hr功能实际上市上升到行政这一个档次，不仅仅是管理这个档次。同时要加强员工关系这部分工作。弱化对个人考核，强化团队考核。涉及的变化很大。hr的令行禁止也要在新的定位基础上重新思考，基本上强化原理原则，价值观和行为热炉考核，弱化流成行细节考核，部分权力下放。
蹲着玩尿泥
发表于 2014-1-6 16:57:27
从“HRD的指令我们坚决执行是无可厚非的”这里开始，你们就有点问题。
HRD不可能每天呆在工厂，所以对于工厂的状况可能不会很了解。
所以HRD需要你，HRM，及时提供事实数据，沟通情况。当HRD的指令有偏差时，你需要根据工厂的实际情况，给出针对性的意见和建议。
而厂长是战斗在工厂第一线的，对于工厂的情况十分清楚。
所以厂长需要你，HRM，去分析问题，提出解决方案。
从你的描述看来，更多地是执行。在这样的组织架构里，没有原则和想法的执行，只会犯错。
lijinxin
发表于 2014-1-18 11:09:27
唉，都不容易啊