如何摆脱HR培训小助手的现状
零售企业，对sales培训很重视，但HR在培训中一般只能担当一些小助手的任务，并常常沦为中高层教育的小助手，以中高层个性需求为导向，不能担任真正的培训师角色？如何改变现状？希望大家能分享具体的建议。（——来自第3届人才发展论坛参会嘉宾提问）上期问题回顾： 如何引导正向激励，适应新生代员工
互动环节已解决的问题整理：第三届人才发展论坛精彩回顾之互动问答篇
没明白啥意思 同上，没明白 这个的话应该因地制宜，因人制宜吧，没有很好地建议，需要自己摸索。 楼主是不是要表达：HR在培训中一般只能担当一些小助手的任务，不能担任真正的培训师角色？如果这是层意思，我认为这主要责任在HR，担任培训师是要一定的阅历、经验和思想的。自己是否修炼好？有这样的能力自然可以做这样的工作。 得根据实际情况吧，不好说~~ tonycheungchn 发表于 2013-11-7 08:19 static/image/common/back.gif
没明白啥意思
哈哈，可能是我没有说清楚，当时大家提问的时候问题都写的比较短都是概括的一句话，问题本身和他们公司的现状有关系，所以按照5楼同志的意见，改成了“HR在培训中一般只能担当一些小助手的任务，并常常沦为中高层教育的小助手，以中高层个性需求为导向，不能担任真正的培训师角色？如何改变现状？希望大家能分享具体的建议。” caixu1116 发表于 2013-11-7 08:20 static/image/common/back.gif
同上，没明白
您好，现在把问题改成了“HR在培训中一般只能担当一些小助手的任务，并常常沦为中高层教育的小助手，以中高层个性需求为导向，不能担任真正的培训师角色？如何改变现状？希望大家能分享具体的建议”嘻嘻，也欢迎多提意见。让这个问题更完善。 其实培训不是HR部门一个部门或者是HR从业人员单个组织和人员的事。
一、从战略人力资源管理的角色转换来看。国外的一些HR管理专家从四个维度（管理作业程序、管理对象、管理期限、管理性质）上剖析了战略人力资源管理在企业经营管理中的角度转变和新的定位。一是人事经理是行政管理专家；二是人事经理是员工的领跑者；三是人事经理是企业变革的代理人；四是人事经理企业的战略合作伙伴。
二、建立员工培训开发相关系统（需求分析、规划、实施管理、评估反馈）。
三、从培训成果转化来看。培训成果转化有四个层次，即：第一层次为“依样画瓢”；第二层次为举一反三；第三层次为融汇贯通；第四层次是自我管理。
培训成果转化的机制有环境支持机制和激励机制。环境支持机制度包括管理者支持、同事支持、受训者的配合、应用所学技能的机会和技术支持。
综上，企业员工培训与开发并非只是以高中层的个性需求分导向的。 这个问题的前置条件是在零售企业。当然除了零售企业外，其他很多企业也可能存在这样的问题。很赞同9楼的观点。但像零售这样重视销售的企业，HR要实现培训师的角色，要求HR本身既要对销售业务和技巧有深入的体验，对市场营销管理有深刻的认知，还要具备培训师的基本功底，这样才既能满足一线销售人员实战技能和销售业绩提升的需求，又能满足为高层教育出谋划策的角色需要。