绩效考核，明年我该怎么做呢？
本帖最后由 funy 于 2013-11-13 10:13 编辑目前公司没有成文的绩效管理体系，现有的相关制度也是对外保密。今年针对我负责的月度考核模块，我前后做了几套调整方案，但都因为内容牵涉到其他两个模块（也做绩效考核）而搁置。对于公司的这种现状，真的有点苦恼了。我其实一直很想联合另外两个模块，一起梳理一套清晰明朗的绩效管理体系，但从目前的情况来看，实施起来比较困难。
公司负责绩效考核的有三个模块，分别属于不同的部门：利润考核属于预算管理部、关键绩效考核属于总经理办公室、月度考核属于控制管理部（也就是我目前负责的）
对于这三个模块之间的工作关联是：利润考核和月度考核生成的结果和成绩全部汇总至关键绩效考核处，制作月度及年度奖金；除此之外三方再无交集，彼此之间制度、信息、数据互不公开。
利润考核：只针对5个营运部实施利润考核，营运部成员根据规定岗位系数及公司规定比例享受奖金；
关键绩效考核：针对工程部、形象设计部、产品开发部、生产部、市场部、陈列部，提取关键指标考核到员工个人，年末进行考评，结果直接与个人年度奖金挂钩；但对于行政部、财务部、总经办、控制管理部、预算管理部却不涉及；
月度考核：针对所有员工，每月员工填写绩效考评表，交由直接主管及部门领导评分，最终得分交关键绩效考核专员计算绩效奖金。
月度考核目前采取的方式是比较粗犷的：每个员工的考评项目有将近30项，每项分值在2~4分之间。考评项目均为描述性语句（如“各类报表和申请设计合理、数据准确、上报及时”），没有明确的目标及评分标准。员工每月自己评分完毕后直接交给内勤，由内勤汇总后交部门领导评分，然后员工签字确认。
今年针对我负责的月度考核模块，我前后做了几套调整方案，调整的大方向是将员工考评事项进行量化、简化，强调考评人与被考评人之间的绩效面谈沟通。但在提取量化指标上遇到了难题，因为大多数员工的量化指标都在关键绩效考核专员那边进行年度考核了，所以造成无指标可提取的情况
现在，领导又整天催促着要明年工作的创新点和亮点，可我真的不知道明年的月度绩效考核工作到底该怎么调整才算有创新点和亮点了。 是总经理或主管副总的问题，不是你的问题。
总体思路不清晰，要想改变目前现状很难很难。 凌乱了，实在想不出什么突破的好点子，打个酱油吧！期待高人解答！ chuanhua_zhu 发表于 2013-11-13 14:32 static/image/common/back.gif
凌乱了，实在想不出什么突破的好点子，打个酱油吧！期待高人解答！
领导在后面催着拿明年工作计划，实在是没有头绪啊。 子斫 发表于 2013-11-13 14:16 static/image/common/back.gif
是总经理或主管副总的问题，不是你的问题。
总体思路不清晰，要想改变目前现状很难很难。 ...
我是希望三方的职责划分能更清晰和明确，做到三方互为补充，相互促进。 分配不均，形式主义严重哈~绩效考核竟然要分3个体系，等于管理层分权管事，前景不看好啊！ 萧然1983 发表于 2013-11-13 15:46 static/image/common/back.gif
分配不均，形式主义严重哈~绩效考核竟然要分3个体系，等于管理层分权管事，前景不看好啊！ ...
今年就是因为这个问题，所以好几套方案都没了下文...但也实在不行继续这样的考核模式了，所以最近一直在绞尽脑汁思考解决办法。 或许你提的方案很好，很具有操作性，问题在于能够批准方案执行的人。 我觉得真要有效果，整合绩效体系，组建绩效管理小组，统一绩效体系才是关键的~