老国企改制后的民营企业的出路在哪？
企业概况：老国企改制的民营企业，子公司性质，是集团公司下属的生产基地，核心任务是完成集团公司下发的生产经营计划。管理中存在的问题：1. 企业老员工较多，且多为生产一线关键岗位，大部份老干部职工队伍的思想观念很陈旧，接受新理念的能力较差，对新员工比较抵触甚至排斥；2. 制度粗放，流于表面。公司制度标准化管理责任不到位，人情化管理占据主流，同时部门职能未得到落实，能源消耗定额管理、人力资源规划、公司企业文化建设、员工培训等基本流于形式，没有真正落实。3. 公司人员结构失衡严重，职能部门机构极为臃肿（超出生产一线人员数量）。知识结构、年龄结构都不合理，新员工引进、员工知识结构、年龄结构的改善遇有较大的阻力，老带新融合度不理想。4. 薪酬调整机制不健全。整体薪酬水平偏低，新老员工薪酬冲突越发尖锐，绩效考核没有真正推进，老员工对此抵触，推进难度较大。期待：1. 如何平稳地淘汰老员工，培养出自己的骨干核心人员队伍？2.如何实现减员增效，既能提高人员薪酬水平，又能合理控制人力成本？3. 人力资源部该如何着手改革公司现状？ 培训再上岗，定好调子 要改变目前公司的所有状况靠人力部门，难啊 人生如可乐 发表于 2013-11-19 14:07 static/image/common/back.gif培训再上岗，定好调子
培训一般都流于形式，难以真正落地，我对中基层管理者的培训成本投入在加大，但是似乎效果不明显。但是还是谢谢你的建议。 1、决策层想不想改革，这是关键。
2、当企业没法运行下去的时候，就是改革的时候。
3、人力资源部只能做优化的事，不能做改革的事。
4、不管怎样，还是要善待老职工。
5、最好的办法就是：老人老办法，新人新办法。
6、任何组织都没有绝对的公平，还是循序渐进吧！ 1、建立接班人制度，培养储备干部；
2、薪酬结构进行调整，加大计件、绩效奖金的比例；
3、不断地推进观念方面的培训；
4、有条件的话，联系咨询公司，进行项目化改革，用外部力量进行推动；
以上仅是个人愚见！ 生产线分2班，老员工一班，新员工一班 ，看产量质量发工资！ 决策层敢不敢改革，改革必有阵革，甚至是伤筋动骨，流血牺牲！如果没有壮力断臂的决心，改革也就是笑谈。当然也要注意方式方法，不能冒进，不能激进！
最好的方式是人力资源部与公司管理层重新制定公司的人力资源管理战略和发展战略，明确组织结构，岗位设置标准，岗位职责标准，制定人员的任职资格。组织公司全员开展上岗培训，进行再次聘用上岗考核，培训考核合格符合公司任职资格的人留下，不符合的则淘汰。既然是国营改制民营，企业的薪酬也要符合市场规则，制定一套有激励性的薪酬政策。改革的内容很多，如果人资不具备承担大任的能力，可以委托外部专业咨询机构配合完成公司变革。 这个问题太大了，只能大概说一下。
1、平衡稳定和发展。公司的变革管理，要在保证年度经营目标的基础上做变革，顺势而为。这种变革需要几年时间才能完全改变，要确定好阶段目标（阶段目标由最高管理者们讨论决定）。
2、抓大放小。每个公司都有各种问题，没有公司能一次性解决，关键是围绕公司年度的变革目标，确定哪些是重要的，一定要做而且要做好、做到位、见效果，哪些是不紧急的，先放一放。
3、循序渐进。、充分考虑阻力，做好充足准备，考虑各种可能的影响。推行新政策最好先做试点，最好不要一下子全面实行、大干快上。
4、在理解人性的基础上选择方法。有时候旧方法未必不好，要对好的老办法给予肯定。对员工的想法，无论是老员工还是新员工，不要臆测，要了解真实的想法（比如选择关键人员一对一访谈，座谈等），才能有针对性的化解阻力。
5、宣传作用。从上到下持续的宣传很重要，让每个员工逐渐意识到公司的危机感和变革趋势。宣传的另一个作用是稳定人心，把信息通过正常途径传递出来，避免小道消息对人心的影响。 我想知道的是人力资源部的权限有多大？高层支持的力度又是多大？改革的决心呢？不然一切是免谈。
对文中的问题：
1、梳理关键岗位的工作内容，建立完善岗位说明书，加强对新人的培养。同时建立老员工培养新员工的模式，一帮一或师傅带徒弟，严格执行。
2、进行岗位分析，人员编制梳理。这个工程很大，论坛里面也有这方面的详细介绍。快捷的方法是，由高层下达收编编制的要求，各部门必须裁员，按比例裁员或部门进行工作梳理，必须控制收编人员。
3、进行公司现状分析，人力资源盘点。对存在的问题，提出解决方案。