张经理该如何进行绩效面谈
张经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。他说没时间准备，我对他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评都举例说明。我简直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不太关心提高自我了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？”请分析张经理在绩效面谈中存在什么问题？
事无绝对，只凭单方面反馈确实很难判断。但从表面上看好像这个领导很憋屈。但事实并不一定就真是这样。
这个案例中的绩效考核好像完全就是领导主观意见，所以员工对于绩效评价结果不认同，甚至打消了员工的工作积极性；针对这种情况，建议将绩效考核进行调整，将评价指标做成目标化+可量化，即：绩效考察项+评价指标：固定考核项目，并针对每个考核项目制定指标，完成什么程度给予多少分的形式；当然领导打分也是要占据一小部分比例的，领导打分的目的是应用于绩效面谈，而绩效面谈并不是员工表现不好了才谈，是每月或者每个季度定期的总结员工好的方面嗯哼不足的地方，这样做到考核有理有据。
实际上，这也是为什么现在几乎所有的KPI项目都会有一个数据来源的空需要去填的原因。 领导做绩效面谈应该先肯定，再提出待提高点。对员工工作不满意，给员工打分都必须建立在事实依据基础上，做到有理有据，否则无法让员工信服。 除了前面几位高人的回答，我觉得面谈的氛围也很重要，张经理草草地完成了面谈的过程，而且只讲到了不好的地方，一般人都很难接受的。因此绩效面谈一定要选择好时机，做好充分的准备，这样才能真正达到面谈所追求的效果。 绩效面谈工作的确难做，学习 绩效沟通的时间、地点、方式、数据均需要注意，才能达到好的沟通方式
所以此例中太多不完美项 1.突然想到最后一天，经理时间管理能力和计划能力哪儿去了，
2.把李明从预算会叫出来，人家正忙着呢，得到批评能高兴吗
3.李明不认同，本来沟通尤其是要人改进，就应该掌握绩效不佳的证据。
我没做过绩效面谈，但人与人之间的沟通首先是尊重 这里面涉及到这样几个问题：1、绩效评估的时间，这里面涉及到是月、季度、半年还是年度评估，这个应该是提前就定下来的，不知道为什么会出现员工“没时间准备”和上司“突然想起今天是绩效评估的最后一天”，可见，双方对评估都不太重视，为什么没引起重视，这是后话，当然上司应该承担主要责任。2、然后就是评估的标准，对这个岗位的员工，我们要如何去考核，要有量化的指标，这是重点，也是难点，个人觉得确实是个非常大的挑战。3、绩效面谈的方法和技巧，遵循汉堡包原理，别一上来就劈头盖脸一顿批，我想这么直接的方式，没几个员工能接受，反而会产生敌对情绪。4、平时要对员工的工作表现做好记录，及时引导和指出员工的不足。做好员工辅导记录表，让员工的绩效评估有据可查。 完全不遵循绩效面谈的一般原则，不出问题才怪