[原创] 我和老板的困惑
下属公司又一轮的岗位调整开始了.先是在公司里做了工作安排,
1\了解公司的下一步想法;
2\岗位分析
3\调整架构
4\修订岗位说明书
5\调整薪酬\考核.
6\培训
方法是没错吧.可是总感觉每一步都欠缺了些什么;
1\了解公司的下一步想法;
因头的出差,远程工作的遥控,致使工作布置的有些不到位,电话里的沟通没那么全面,该讲的好像没怎么讲清楚,我也没怎么去问,因为我不知道哪些是该知道的,哪些是不该知道的.后来和下属公司的头聊起工作的开展时,我也问过,但她也没怎么给我讲清楚,就这样工作在混沌中开始了.
2\岗位分析
公司为了把市场做起来,请了专业的广告策划公司给我们进行市场推广,基本约定了广告公司介入后,每月营业额有多少,每年营业额有多少,但这些事情没有人告诉我,我也没有主动去问(这些事情是不是自己应该知道??).
按HR工作程序,开始了岗位分析,下属公司的头们都在着手忙其它的事情,相对,岗位分析这块,在给头头们讲清楚了这样做的目的和意义后,他们只是说,这样做工作是细致呀.在没有反对和支持声中,工作继续着.
只做了一个调整最多的部门岗位分析后,我便也懒的费事,不再做下去,既然头头们凭直觉做事,那就这样吧.也就大概的凭直觉和一个重要部门的岗位分析,做了岗位分析报告,并以此做为了调整架构的依据.
3\调整架构
老板娘的一句话"养这么多人干什么",使的架构编制开始精减,但当报到老总手里时,又觉的奇怪,1500万/年的业绩,这些人够吗?不要为了省千把块钱,误了大事,老总倒开明的重又进行了调整,还语气缓和的给我讲:你做这些工作之前应该和市场总监\下属公司头头及我多沟通呀,你不知道广告公司要介入运作的吗?不知道每月业绩要比现在翻3倍吗? 我说:我的确不知道.
4\岗位说明书的修订
上述工作做完了,便重新修订岗位说明书,我似乎是个全才，对各岗位都重要做了内容调整，将大纲列出来后，交给下属公司的头头，并且嘱咐说：我们可以抽时间和各部门负责人一起再讨论下，然后再定稿，她说：可以啊．当文件搁置两天，仍无动声色后，我把文件给了我头，希望能尽快定稿，我好尽快结束无聊的出差．头头看了后（他一向很认真及重视），便提出了很多问题，说，有些细节，我分的不是很清楚，为什么不和各部门去讨论，我又无言．声明：财务部＼市场部＼外科＼激光科＼牙科＼客户服务部各岗位的内容都是我起草的，我感觉我真成了通才．
４＼调整薪酬\考核.
以上事情都基本定了后，开始想薪酬和考核的关系，想法是越适用越简单为好，很多时候自己想完后，头头一句话又重新来过，应该缺乏的是沟通吧．考核和薪酬就这么在电话和邮件往来中基本趋向定稿．
５＼开始培训
下属公司的头头请长假了，原本可以借此机会让她更清楚的内容,却又是我在重复着．
上述最大的问题，所有的调整，我和老总最后最清楚，真正部门的头头却是稀里糊涂，有时就连公司整套的规章制度都包括哪些内容都不清楚，这样下去，下属公司会做好这些工作吗？
虽公司仍处于发展阶段，我和老总都费尽了心思的做内部管理的工作，我感觉，老总的困惑，从公司内个股东嘴里感觉到，他们认为目前这种较规范的管理不适合，先有市场了再说．我的困惑，原本下属公司头头应该最清楚的事情，她却偏偏不清楚．
长此以往,激情缺缺呀~`用户“天街”于2005-8-21 11:44:14编辑过此帖。
RE:[原创] 我和老板的困惑
一家电子产品制造商遇到了销售下滑。于是销售部门埋怨市场部推广不力;市场部埋怨产品开发部开发的产品不对;产品开发部埋怨研发部;而研发部埋怨财务部减少他们的预算;财务部埋怨销售部不卖东西。一个圆圈因此形成了:每个竖井可能负责，也可能不负责，要看你在听哪一方的意见。因为每一个部门都呆在铁壁深井申，所以不同的竖井之间既不讨论，也不合作。所有的讨论都冲到竖井之上，在那里相互交融，再返回到竖井中。沟通、决策、矛盾的解决自然慢上加慢，而且更常见的是，这些根本就不存在。RE:[原创] 我和老板的困惑
到底要市场还是要系统？头痛的问题最近在玩三国志，对于要领土还是要系统有些想不通。三国开局有大量空白领土，各部的实力也都较弱，这个时候是不顾一切占领土还是先建立一个比较强的系统？
RE:[原创] 我和老板的困惑
人力资源工作的最大难题就是拆除部门见得篱笆,填平认为的沟通沟壑......工作的成绩来自于沟通,沟通技术的高低决定了HR工作的成败.成功惟有拼搏
尊严来自实力
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