任何变革都需要时间。二个月是怎样的时间和速度？楼上有人说的对，企业的规模怎样？
谢谢分享
个人感觉这个一要根据公司类型有关，不能一概而论；二与调整岗位有关。在处理该类事件的同时，要考虑整合因素。该案例值得借鉴。
很期望有机会多多学习案例中具体操作过程中的细节，也真诚的希望楼主能详细介绍下过程中遇到的问题及解决办法，谢谢！
有点复杂问题简单化了
有一定的借鉴意义。
正好本人也经历过一次公司事业部的调整。我们公司有个连锁事业部，曾经是本地区同行业的NO.1，但由于国有企业管理机制，几十年如一日的运营模式，到2013年已经是严重的亏损，新的老板接手，痛定思痛，下定决心要重塑往日辉煌，于是，在原有人员基本不动的情况下，引入新的管理团队，确定新的运营模式和经营目标，刚开始，整个事业部在新的管理团队的带领下，虽然有些小摩擦，但确实也有了很大的变化，但随着调整的一步一步的深入下去，对于新的团队的负面信息越来越多的到了公司高层，很多新的措施也渐渐也难于向下贯彻，公司高层虽然依然保持对新的管理团队的支持，但却看不到实质性的行动，甚至有老员工当面抵制一些新的流程和规定，最终到了公司层面也是不了了之。结果我想大家也基本猜得到，新团队被迫解散，事业部又回到原来的你好我好大家都好的局面了。
由此，我觉得在经营管理过程中，策略固然重要，但更重要的是公司决策层坚定不移的勇气和信心。
请您抽时间分享下您做出此决定背后的故事，希望对照学习借鉴。
感谢您的分享。
不错,但比较关注决策的依据和细节,这样,对整个组织调整的流程和关键点才能洞见.期待楼主的文字追加.
大部分调整人员是自己提出的申请，我对这点深感兴趣。在调整期间，如何让大部门员工自己提出申请呢？
感谢分享，思路很受教
最后被调整的人是否是离职？要不人数就比原来多了呢？