RE:[原创] 上海地区培训/活动召聚信息固顶贴
2006时代光华培训经理人主题沙龙(免费）培训最大的价值在于推动企业形成良好的组织习惯，通过培训可以有效提升员工技能和素质能力，使企业从容应对发展和行业竞争。这些理念我们都知道，但是在具体落实过程中，常常发现困难重重：
- 成本控制，经费不足，僧多粥少
- 组织困难，员工的基础条件、时间安排等等都不一样
- 培训效果无法控制，看不到与工作绩效的关系
- 培训市场鱼龙混杂，选到合适的还真不容易
时代光华希望通过搭建培训经理人主题沙龙，给大家一个相互学习、分享经验的平台。“
时间：每周四下午13：30-17：00（13：00开始签到）
地点：上海时代光华教育发展有限公司多媒体培训教室
上海市徐汇区漕溪路251号望族城5号楼7楼B座
（地铁一号线漕宝路站2号出口北侧）
参加人员：企业培训负责人、培训经理、人力资源经理，对企业学习感兴趣的专业人士
费用：免费。每次限30人，额满为止，先报先参加。
联系电话：021-64700077-837
MSN:oyal2004@hotmail.com用户“王欣云”于2006-2-22 14:55:29编辑过此帖。
RE:[原创] 上海地区培训/活动召聚信息固顶贴
关注好活动中.吴国卿 Tom(国务卿)
> 021-28424009
> 13917028946
>Email: makeyourfriend@163.com
>MSN: makeyourfriend@hotmail.com
>Skype: makeyoufriend
QQ： 172636949
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传统培训的困惑及解决之道困惑：
（1）组织？——集中一次太难了
（2）时间？——老板想利用休息时间，员工想利用上班时间，你都快愁死了
（3）课程？——天哪，好的课程哪里找
（4）费用？——预算被老板砍了又砍
（5）效果？——老板不管过程只要结果
提问：
（1）如何寻找最低成本而最有效的培训解决方案？
（2）E时代，企业用何种学习方式来提升竞争力？
回答：
(1)那还不赶快免费申请使用“时代光华“企业在线学习管理系统”
(2)时代光华是中国培训界首屈一指的著名品牌，专门致力于研究：如何为企业提供整体而有效的培训解决方案。
(3)“企业在线学习管理系统”，是时代光华基于多年在企业培训领域实践的心得和成果，整合了时代光华强大的课程、师资资源和一流的网络资源、应用及运营技术，酝酿已久、精心打造的E时代的企业个性化网上大学，为企业构建一个属于自己的优秀的知识技能学习平台、行为绩效提升环境。
原因：
选择时代光华学习在线，您立即
（1）实现全员个性化学习
基于互联网的在线学习，您的所有员工只要有1台能上网的电脑，足不出户，通过网络视频就能欣赏到200多堂国内外顶尖名师的精彩课程，真正实现全员、任何时间、任何地
（2）拥有1套完善的培训系统
该系统就是一套实用而完善的一套培训管理系统，包括“知识获得+行为改善+学习应用+持续改进+效果评估”，使您的培训更有效果。
（3）全面的课程内容
目前系统提供的课程有已有10多个大类，200多门课程，内容覆盖个人发展、管理技能、领导艺术、战略、人力资源、财务、市场营销、销售技能、生产、物流、MBA全景教程、行业课程、情景互动课程、引进课程等方面。每年另将更新、新增100门以上。该系统是开放的学习平台，您可以自由选择时代光华提供的课程，也可以自己开发教材，通过平台实现全员学习。
（4）强大的师资资源
国内一流专家名师云集：余世维、高建华、曾仕强、周坤、金正昆、魏庆、林正大、林雨萩、章哲、张晓彤、林有田、秦毅、袁岳、周昌湘、陈巍、张声雄、胡松评、柳青、徐二明、蔡巍、周永亮、李光斗、路长全……。
国际著名商学院教授：阿尔博特•安格恩、阿若德•迪•梅尔、保尔•瓦丁、保罗•埃文斯、本•本绍、 彼德•多勒、彼特•卡佩里、丹尼尔•穆扎克 、菲利普•哈斯普斯劳格、菲利普•纳尔特 ……。
免费申请办法
第1步：登陆网址“www.eln.com.cn/reg” 进入免费注册界面.
第2步：填写完整的“信息内容”，并在赠送代码处填写“SH0107”（注：可免费听取20门精彩演示课程），点击“提交”按扭。
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第4步：登陆网址“www.eln.com.cn ”，输入企业ID、用户名、密码即可。
第5步：进入“企业在线学习管理平台”，熟悉界面，操作试用（具体请联系在线学习顾问）。
联系：
上海时代光华教育发展有限公司
地址:上海市漕溪路251号望族城5号楼7楼（地铁一号线漕宝路站2号出口）
邮编：200235
MSN: whj740819@hotmail.com
电话: 021-64700077转822分机（王先生 企业在线学习顾问）
传真：021-64518608
岗位分析、任职资格与薪酬激励高级研修班 3月31日上海
[课程主题名称]岗位分析、任职资格与薪酬激励高级研修班[培训地点与时间]
2006年3月31日-4月2日 上海兆安酒店
[主讲讲师]吴建国
吴建国（Jim Wu），澳大利亚悉尼大学MBA，中科院研究员，日本东北大学客座教授，清华大学特聘教授，《IT经理世界》、中国企管网资深顾问。
留学回国之后，曾多次深入通用电气（中国）、摩托罗拉（中国）、中国联通等著名企业从事人力资源管理的项目研究，研究领域包括公司战略、组织机构变革、企业文化、绩效管理、薪酬与激励等。
1996年-2002年，任职华为技术有限公司，历任人力资源部副总裁兼培训总监、产品策略总监、公司总裁助理等，主持参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目，任职资格管理项目，私募与上市筹备项目等。
2002年7月-迄今，专职于企业人力资源管理咨询行业，先后为三一重工、玉柴机器、鲁能电力等数十家企业进行薪酬改革方案设计、绩效改进方案设计、职业发展规划设计、企业培训体系设计等。
接受过吴建国先生培训客户包括：IBM（中国）、西门子（中国）、华为技术、联想集团、中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中兴通讯、美的集团、金蝶软件、长城电脑、中海油、万科地产、中海地产、华侨城地产、联合证券、清华大学等。吴建国以其扎实的理论功底、生动实用的企业案例分析、风趣幽默的语言风格，获得客户企业的高度评价。
[培训内容]
第一部分：岗位分析（一天）
一、企业战略与人力资本增值
☆ 案例：华为的人才战略与实施
1、人力资源管理的系统模型
☆ 企业人力资源管理职能划分的科学依据
2、现实中国企业所面临的关键问题
☆ 问题讨论：人力资本与财务资本的本质性区别？
二、组织设计
1、组织设计的基本原则
☆ 案例分析：组织设计与业务流程的关系
2、现有组织的基本模式
☆ 问题讨论：职能型组织的优劣？
☆ 问题讨论：“扁平化”与“矩阵管理”的误区？
3、组织设计的基本方法
☆ 案例分析：如何减少部门之间的“扯皮”？
三、岗位分析
1、工作分析
☆ 工作分析包含的主要内容
☆ 工作分析的基本方法
2、工作分析的输出——岗位说明书
☆ 岗位说明书中的六个重要内容
☆ 案例分析：比较三个企业岗位说明书的差异
☆ 案例分析：岗位说明书设计的难点
☆ 岗位说明书的设计步骤
3、岗位说明书的典型应用范例
☆ 在绩效管理的应用——岗位职责与衡量标准
☆ 在薪酬管理中的应用——岗位价值评估
☆ 在人才招聘与调配中的应用
第二部分：任职资格（一天）
☆ 案例：从“集体辞职”看华为建立任职资格体系的初衷
☆ 案例：Y公司（一家大型国有企业）所面临的问题
☆ 问题讨论：中国企业推行任职资格管理的现实意义？
一、职业发展通道设计
1、职业发展通道设计模型
☆ 案例：华为的“五级双通道”
2、职业发展通道设计原则
3、职业发展通道的应用
☆ 案例分析：A公司如何解决“下岗干部”的安置问题
二、任职资格标准的设计
1、 标准设计的基本原则
☆ 案例分析：如何实现人与岗位的“完美匹配”
2、标准设计的基本方法
☆ 为什么“基于行为的标准”才是有效的标准
☆ 行为标准设计的难点
☆ 案例：区别“行为标准”与“非行为标准”
☆ 标准设计的三种基本方法
☆ 演练：行为标准模拟设计
3、 管理者任职资格标准设计
☆ 案例：二家著名企业管理者任职资格标准模型
4、专业/技术类任职资格标准设计
☆ 演练：技术类员工任职资格标准模拟设计
☆ 案例：技术类、营销类、专业类任职资格标准设计示例
三、资格认证
1、初次认证与周期性认证
2、资格认证的基本步骤
3、如何简便有效的进行资格认证
☆ 案例：举证库设计与IT系统支持
四、任职资格体系的典型应用
1、“竞聘上岗”
2、职业发展规划设计
☆ 案例：华为用任职资格促进员工队伍的职业化
3、培训体系设计
4、基于“胜任能力”的薪酬体系
第三部分：薪酬设计（一天）
一、薪酬战略
1、以合理的薪酬结构获取企业的竞争优势
☆ 案例：华为、摩托罗拉薪酬结构分析
2、中国企业薪酬体系存在的主要问题
☆ 案例：二家典型企业薪酬体系存在的问题分析
3、薪酬如何支持企业战略目标的实现
二、3P薪酬设计
1、基于岗位、胜任能力和绩效的薪酬体系
☆ 案例：公平性对员工心态的影响
2、市场定价的基本依据
☆ 案例：界定工资等高线的因素
三、基于岗位的薪酬设计
1、岗位价值评估的三种典型方法
☆ 案例分析：三种方法的优劣比较
2、因素评估法及其应用
☆ 演练：用三要素评估法对三个典型岗位进行价值评估的操作演练
四、基于能力的薪酬设计
1、任职资格等级与薪酬的对接
☆ 案例：H公司的能级工资设计方案
2、能级工资与岗位工资的结合
☆ 演练：A公司营销与研发系统的工资体系设计
五、全面薪酬体系设计
1、工资曲线、级差、重叠度设计技巧
☆ 案例：为B公司设计一套薪点表的操作演练
2、基于绩效的浮动薪酬设计
☆ 案例：为C公司设计奖金发放办法的操作演练
3、薪酬调整矩阵的设计
4、工资递延支付的技巧
5、长效激励方案的选择
[报名方式]
联系电话：0755-82058870
传真：0755-82058870
E-mail: baidu@training100.net
MSN: training100@hotmail.com
[费用]
3200元/人(含讲义、午餐、茶点、合影、通讯录)
中人网会员说明论坛ID可享受9.5优惠。用户“琅华星”于2006-3-24 18:39:35编辑过此帖。
RE:[原创] 上海地区培训/活动召聚信息固顶贴
从战略到动作：基于战略和流程的KPI体系建设【课程背景――管理奠基商业】
管理者对绩效管理的理解存在脱节。基于自身的商业经验，大部分高层对绩效管理的理解是正确的、实用的；而部分人力资源管理者、中层的理解往往有偏差。
很难将公司战略转化为决策层、执行层的行动，实现对战略的控制。
不能有效观察销售、研发、生产、供应链以至后台职能系统各关键环节的绩效表现，实现对流程的控制。
中高层管理者的绩效管理能力参差不齐。而培训市场上有很多《绩效管理》课程，却少有一个课程及其方法论易于被多数人掌握，使中高层“管理齐步走”。
企业多个绩效系统不能整合。人力资源部、财务部、企管部、质量管理部从不同角度对绩效进行管理，却很难在同一个平台上“唱戏”。
被新概念左右，不能“接近商业”。平衡计分卡BSC、360度、目标管理、KPI、战略地图……新概念起不到促进商业成功的作用，却扰乱了企业管理思维和管理体系。
操作细节把握不了。对于KPI的衡量、含义、统计口径、数据获取、计划值等细节，一些企业没办法“搞得定”，另一些企业却陷入细节而“难以自拔”。
《从战略到动作》聆听了诸多企业总经理、中层对绩效管理的见解和经验，在6年咨询过程中应用于60多家企业80多个咨询项目，有效性得到实践检验和企业认可。
【课程优势】
《从战略到动作》是一门与众不同的课程，其优势体现在：
培训师的经历。培训师将带领学员理解战略、优化流程、设计KPI。在战略理解、流程优化、绩效管理三方面具备实践经验和授课能力的老师不算多。
在60多家企业中成功应用。……
采用“六步骤”培训法，知识易理解、转化和应用。蓝善池老师自创适合成人、不同管理水平基础的“六步骤”培训法，通过“案例－理论－工具－练习－交流－评述”六步骤研讨，使培训质量在流程上得到保障。课程多用案例和模拟演练，通俗易懂。
借鉴国际咨询公司先进管理经验。……
【培训师介绍】
蓝 善池 先生，八年企业管理经验，四年管理咨询经验，具有丰富的组织绩效管理、流程与职位、薪酬管理等领域的实践经验。曾任职于世界500强企业美国友邦保 险、著名家电企业科龙集团、某著名咨询公司，为七家制造型企业和四家服务型企业提供绩效管理、人力资源管理咨询，并指导实施，其中有二年为电信运营商提供 咨询服务的经历。作为资深咨询顾问，部分项目与罗兰贝格、毕博等国际咨询公司合作或共同为客户提供咨询服务。
接受蓝先生深入咨询的客户包 括迈瑞生物医疗电子、神威药业(2877.HK) 、云大科技（600181）、雄韬电源科技、东大金智电气自动化、中国电信·成都公司、中国联通·云南 公司、上海联通国脉（600640）、番禺信用社、兴森快捷电路板、吉锐触摸技术。咨询项目赢得客户信赖和肯定，持续签单意向超过50%，持续签单率超过 30%，转介绍超过30%。
【客户的声音】
新的绩效管理体系让我们各位副总的目标更加明确，通过自上而下和自下而上的双向沟通，使各项工作都能够与公司的战略保持一致。
——国内排名第一的医疗电子股份公司研发副总裁 穆先生
这次人力资源咨询项目给我们带来的管理思想及中高层管理人员在这方面认识的改变、明晰，我最为看重。
——南京某电气设备制造公司总经理 冯先生
云南联通项目组的主要成员通过咨询项目掌握了很多科学、实用、具有相当延展性的方法论和工具，在人力资源管理的实际工作中很适用。
——中国联通某省公司 赵小姐
方太实施的绩效管理系统目前运行不错，最近方太对绩效考核推行满意度做了调查，满意度达到70％以上。（说明：调查问卷由方太设计、发放、回收、统计，发放300多份，回收有效问卷299份，全部高中基层管理干部参与调查。）
——国内厨房电器第一品牌 公司人力资源总监 潘先生
生产系统实施绩效管理之后，效率系数从0.24上升到0.36。绩效管理取得显著成效的原因在于顾问制订方案的科学性和公司团队的执行力。
——国内排名第一的医疗电子股份公司 严先生
你们的方法很有效，对我们多业务、多产品的老国企，能够采取适用的KPI体系、绩效管理制度。在咨询过程中，也觉得你们真的是有水平，能结合业务来做管理。
——某大型集团上市公司企业管理部经理 夏先生
蓝先生的敬业、专业给我留下非常深刻的印象，善于将理论知识结合企业实际，在人力资源管理领域有很深的造诣。
——中国电信某市公司 石先生
【课程纲要】
第一单元：重新认识企业绩效管理和KPI体系
1.中沙岛经营游戏模拟
2.七位总经理眼中的企业绩效管理－绩效管理的7大作用
3.平衡计分卡BSC和五家国际咨询公司理解的KPI
4.中国企业绩效管理存在的问题
5.绩效管理的系统思想与KPI体系建立七步法
第二单元：基于战略的KPI体系建设
1.朝鲜战争与企业绩效管理：透视企业绩效管理过程
2.基于战略假设的KPI设计――观察绩效的决定性因素
3.基于战略的KPI设计――观察战略实施的绩效表现
n一家高科技企业的成功案例
4.现场应用工具：KPI设计模拟演练
5.一种通俗的战略制订方法
第三单元：基于流程的KPI体系建设
1.流程设计演练游戏
2.如何优化流程
n流程规划
n流程选择与团队组建
n流程目标、现状描述、问题诊断
n流程优化与可行性论证
n一家制造企业流程优化的全过程案例，一家电信运商流程论证的案例
n现场应用工具：流程优化
3.设计基于流程的KPI
n如何设计基于流程的KPI
n一家高科技制造企业的成功案例
n现场应用工具：设计基于流程的KPI
小结：基于战略和流程的KPI体系建设方法论框架
第四单元：KPI筛选与分配
1.什么指标是好指标？
2.如何筛、分配指标？
3.上有政策，下有对策：KPI“对策”模拟和访谈
一个应用“指标筛选分配工具”的成功案例
第五单元：KPI管理手册
1.现场应用工具：KPI管理手册填写练习
n练习填写KPI战略指向、衡量方法、统计口径、数据来源等，简单有效地管理KPI指标
2.图解《KPI管理手册》
3.KPI管理手册的案例
n国内企业的案例、HP惠普的案例
第六单元：目标协议书沟通和签订
1.目标协议书经典范本
2.如何填写《目标协议书》
n如何制订计划值
n如何确定权重
n设立评估标准的方法
3.现场应用工具：练习填写《目标协议书》
第七单元：目标追踪和绩效辅导
1.如何“从战略到动作”
n“从战略到动作”打造执行力
n企业经营管理系统（两家国内知名企业案例，惠普的案例）
n一个销售经理“从战略到动作”的例子
n一个职能部门经理“从战略到动作”的例子
2.目标追踪和绩效辅导的方法和要点
n目标追踪与绩效观察
n在过程中达成绩效、提升能力
n发现、获取、淘汰关键成功因素
3.绩效考核的掌控和注意事项
n考核关系、考核周期与绩效面谈
n热点实操：考核结果可比性
n绩效结果运用
角色扮演：绩效考核面谈
第八单元：绩效诊断和绩效系统提升
……
第九单元 绩效管理的管理：变革和持续
……
蓝善池：管理奠基商业。Email：lanshanchi*hotmail.com ,联系时请将*改为@号。用户“lansc”于2006-3-25 23:40:47编辑过此帖。
HR也可兼职
网名：Jakey职责：管理培训
Q Q： 416358986
MSN： w8022@msn.com
MSN群号：148597 （HR专业人士交流群——全国HR好友圈）
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