猴派摄影师 发表于 2014-11-10 17:50 static/image/common/back.gif
谢谢分享，让我对绩效管理充满了好奇心！
{:1_1:}欢迎继续关注，也期待您的分享~
billy.liang 发表于 2014-11-10 14:38 static/image/common/back.gif
挺有思考深度的文章，拜读中！
恰好我也在看任职资格系列和胜任力素质模型的相关资料，觉着2、3、9应该放在 ...
提点个人意见！
人力资源管理模块不管怎么划分，它得有一定的原则！如果你是基于人力资源管理职能服务于公司管理的新增，可以放到模块单独划分的层次。如果是模块职能实现环节的纵深应用，充其量只是某一个技术层面的研究而已。
人力资源规划的前提是组织规划，组织职能分解，才有岗位职责说明书的确定，结合公司经营规划才有可能定编定岗定员。只有业务模式下的组织模式沉淀，才有可能去谈员工职业生涯规划，否则都是你个人经验，并非组织需要。
岗位胜任力模型只是岗位胜任力测评的表象，它需要岗位职责分析和能力素质模型构建的基础。
人员招聘与甑选，我建议你还是改成人员招聘与配置，会更有深度点。甑选只是招与聘的一个环节！
劳动关系，现在都是以人为本了，为啥不叫员工关系管理咧？以劳动关系为核心，我想更多的是劳资关系的处理。
如果激励体系需要单独出来，我建议放到薪酬管理中去。改成薪酬与激励管理，可能会让人力资源管理更加全面。
仅代表个人意见哈！
本帖最后由 billy.liang 于 2014-11-12 15:16 编辑
wangjia4212689 发表于 2014-11-11 15:03 static/image/common/back.gif
提点个人意见！
人力资源管理模块不管怎么划分，它得有一定的原则！如果你是基于人力资源管理职能服务于 ...
"只有业务模式下的组织模式沉淀，才有可能去谈员工职业生涯规划，否则都是你个人经验，并非组织需要。"
雇员的职业生涯规划原本就有两个视角：公司视角和雇员个人视角。
文中这样的假设面对70后能够奏效，90后呢！个人觉着够呛！
作为今后主要劳动力的90后”只会接受“公司视角的职业生涯规划吗？
我只看见90后的就业稳定性是最差的（而且离职原因稀奇古怪），都离开了还谈什么职业生涯规划呢！
雇员视角的职业生涯规划就仅仅只是某HRs个人的观点吗？
为什么能确定雇员视角的职业生涯规划就不是企业需要的呢？
"岗位胜任力模型只是岗位胜任力测评的表象，它需要岗位职责分析和能力素质模型构建的基础。"
岗位胜任力模型又有称为“岗位任职资格模型”的（二者均已“能力”作为主要的指标项目）。
关于“岗位任职资格模型”和“胜任力素质模型”二者间的关系，网上较流行的说法是“1、二者是同一个事物，但层次不一样；2、二者是包含关系，任职资格体系包含了胜任力素质模型；3、二者属于两个不同的概念，但你中有我，我中有你。”个人觉得这三种说法都有对的和错的地方，第四种我的说法还没思考成熟暂且不提。
之前分享过一种胜任力素质模型的项目不多、结构清晰，有代表性（读书笔记——能力素质模型务实四，17楼的图表《人力资源专业人员（Human Resource Professionals，缩写为HRP）的胜任素质模型》））。对照一下常见的“岗位任职资格模型”和“HRP的胜任力素质模型”就能发现，“任职资格模型”直观地可以叫“岗位能力模型"。既然是”能力模型“就简单得多了。有”胜任力素质模型“参照当然较稳妥，做好了岗位分析工作，制定针对基层管理岗位和一线雇员的”能力模型“，还是能够有相当准确性的。
谢谢分享，顶
由整体到部分的切分方能保证各个部分组合的时候能再组成一个整体。
不管个人绩效管理也好，组织绩效管理也好，目的都是为了推动个人和组织往前发展，不断追求进步和卓越，各种BSC也好，KPI也好，都只是运用于绩效管理的工具和方法。绩效制度建立前，最根本的是要在企业内建立起绩效导向的文化和氛围，让所有部门真正明白绩效管理的意义是什么，并愿意践行和推动此事（推动和践行不是按时和按比例上报考核结果排名，而是在内部建立和宣扬高绩效的文化导向），这个工作很重要，也很漫长，当然，也特别艰难。这个工作不做，业务部门会认为HR从业人员每天只是拿不同的工具玩花样
billy.liang 发表于 2014-11-10 14:38 static/image/common/back.gif
挺有思考深度的文章，拜读中！
恰好我也在看任职资格系列和胜任力素质模型的相关资料，觉着2、3、9应该放在 ...
要看个人的偏好了，其实除了人力资源战略规划层次稍高点，薪酬福利管理稍微独立点，职位管理、胜任力、培训、绩效、招聘都可以归在一个模块中，都是基于胜任的管理，基于胜任的配置、开发、评估。
很好的文章，学习了...{:5_257:}
学习一下
心静定乾坤！