三个月试用期内能建立绩效体系，那就太厉害了。前期的宣传都要半年呢。考虑下吧！
是不是局我看不出来，如果是我的话倒是会考虑一些问题：试用期建立起绩效体系是否现实？这公司的原有的绩效管理是怎样的一个水平、企业文化或者更直白地说内部的行事风格和权力分配又是怎样的？不接触实际工作，但绩效管理又是全员参与的过程，空降兵设计出来的体系，有多大的适用性呢？我感觉不是单单建设绩效体系这么简单，因为建体系本身不是什么难事，难的是建一个适用本企业的体系。
如果是真心想提升绩效管理的话，那就不建议让你“闭门造车”；如果是借刀杀人的话，那就自求多福了。{:5_208:}
是考验和测试你的能力，做成了，大家心服口服；做不成，你也没有什么好说，自己离开。
公司要的是一个有能力有实力的HR，如果你对自己能力自信，局不局都不是个事，和老总一起，做为凭证和考核依据，放手去做就是了。
能够被利用说明自己有利用的价值！
“你是多余的。”
本帖最后由 anne安丽 于 2014-12-17 14:04 编辑
表面看上去有是有嫌疑，在部门经理岗位上也不会影响建立绩效管理体系，而且可以和下属有个沟通和熟悉的过程。
你个人观察一下那位副经理的工作态度，如果这个阶段比较消极，那公司是真的让你空降到经理岗位，如果很虚心地向你学习，态度很积极，那就考虑是利用你了。
工作任务本身对你没有任何坏处，在一个新的环境中建立起绩效体系，对自己也是个学习和验证的过程，即使建立起来后被请走了，你的经验和知识永远是自己的。
我觉得一定要先明确副总对你的期望是什么。把建立绩效考核体系作为转正的条件，这么说也太宽泛了。做到什么效果算是可以转正？是建立了体系就行，还是实施顺利才行？
赞同7楼说的。
是不是个局不要重要，关键你对这个公司前景是否看好，是否在乎这个岗位，另外更重要的是交给你的工作，你能否完成？
绩效考核很难推进，即使许多企业找咨询公司化大价钱、大力气做了绩效考核，后期推进也很艰难。其次，薪酬非常敏感，薪酬改革的目的是要薪酬合理公平还是降低成本，若以降低成本为目的，你能降谁的工资的，所有的薪酬改革均以提高成本为结局的。
你要了解老板的决心，副总在公司的地位及对你的支持程度。
好学习天向上 发表于 2014-12-16 15:50 static/image/common/back.gif
听着不像骗局，是不是考虑你要是有能力，后期就把HR副经理给辞了，
也有可能是待楼主把绩效、薪酬的相关体系建设完毕后一脚踢飞楼主呢。我就有朋友这样不厚道、不诚信的企业玩弄呢！
1、是这个副总招你进来的吗？你入职的时候有没有经过HR、公司总经理的审批？总经理有没有找你谈过话？你正式的岗位在入职的时候审批的是哪个岗位？如果是正式的手续，局的可能性不大。观察下这个副总是否为实权派人物，如果他属于第一副总类的，问题不大。
2、作为一个空降人员，特别是在这种复杂的局面下。忠告：少说，多做。不要说现在哪些人不好，哪些没有做，哪些做的很烂。你只说你要做什么就行了。
3、不知道给你下的指令是什么？是偷摸着做？还是可以与各业务单位沟通、交流，并可以组织相关的讨论、会议之类的？如果可以，你试着多与大家虚心做些交流，看大家对于现状有哪些问题，希望如何改进等。
4、绩效管理我建议是分层次、分批的做，不要一下铺的太开。比如可以先从管理层做起，或从某个单位做起。做一个周期总结经验教训，再来推行其他的单位。
感谢各位同仁的建议和观点，因为本人目前是在职，所以，才会有很谨慎的想法，如果已经离职了，倒不会有这么多想法，毕竟，跳槽还是有风险的，不过，我已经和用人单位初步沟通，这边请假形式过去几天，先摸摸环境，不管成功与否，也算是职业中一个有收获的经历了，绩效体系设计肯定会牵涉很多利益群体，前期设计过程中一定要坚持走群众路线，不能闭门造车。好了，明天就过去熟悉下，有什么最新进展再向各位同仁交流。祝各位元旦快乐！