还有你只是去应聘，没有必要为此争的耳红脖子粗，应聘，只是看互相合不合适，认不认同，认同即合，不认同即散，如果面试都这样，以后谈何容易合作？ 暂时对绩效这块儿不太熟悉，之前公司做的也是基于岗位流程和岗位价值的薪酬规划。
但是常务副总提出的工时定薪，感觉还是合理的，也非常有可行性。 工时定额为基础，是为了能更高的提高劳动效率，用最少的资源输出尽可能多的效益。你可以和生产部门沟通，以一定工时为基础结合计件为标准，做几次试验。多次试验后，如8小时平均一人生产1000件，然后根据实际情况高出不同的比例给予相应的绩效奖励，但是低于一定比例，就要给予相应扣罚。若简单的以计件来算提成的话，部分人就不会太过于去计较了，这样就会降低劳动效率。当然这里的绩效计算基数，可以以基本工资为标准进行计算。有了奖罚，员工会更加拼命，至少谁也不想被罚钱，都想得到更多的钱。 你用理想的人力资源理论去对和企业领导的实际需求，怎么能一致呢？
对于生产一线的工人，工时定额为基础应该是比较常见的绩效方式吧，那么生产型企业可以在此基础上有下而上的建立考核体系，应该没有问题，能找到合适的方法。
绩效考核是相对广泛的概念及工具，没有绝对的对与错，关键看合适不合适。只要适合企业的需要就是有效的方案。
人力资源管理虽然有理论体系，但每个企业有自己成长过程中沉淀的东西，也就企业文化而致的特点，就像人的个性一样， 不可能一下子彻底改变，只能适应及逐步引导。
生产员工搞个工时定额有什么困难的，至于争个脸红脖子粗吗？这都是什么素质的人哦。楼主不是不会搞工时定额吧。 本帖最后由 金蠡 于 2014-12-28 12:17 编辑
其实两者可以不矛盾。楼主说的是建立绩效管理体系的方法、路径，副总实质上是讲绩效管理的重点、核心的对象，只不过表达上大家没有相互理解。简单推理一下，就明白了。 1、按楼主的说法，要以企业战略切入建立绩效管理体系（包括确定KPI），因此企业战略无疑是策划绩效管理的依据。但战略需要流程去实现，一定的战略，必然要有一定的核心流程相对应。 2、根据副总的意见，该公司的核心流程是生产流程。从结果导向看，生产流程有两种绩效，一是产品绩效，就是产品质量要达到标准要求。二是超额绩效，也就是通常所说的要提高生产率。 3、仍然根据副总的意见推测，公司的产品质量问题不大，可能是一种标准化的产品，工艺设备都比较成熟，或者不是对质量起主要作用的因素。流程的主要问题是生产率不能令人满意。 4、对于生产管理，定额、定员、定岗是保证和提高生产率的一项重要工作；对于绩效管理，在定员定岗的前提下，定额可以看成是绩效标准或目标，就是我们的KPI。当然，定额不仅是产量定额（与工时相关），还包括原材料消耗、能源消耗等定额。此外，还可以从定额出发，引申出各种生产率指标。 5、既然属于战略重点，显然不是保持原来的绩效就可以了，一定要提升绩效，那就必然要改进流程甚至流程再造。这将涉及很多相关部门和人员——如车间操作人员可能要提高技能，工艺可能要调整，设备可能要改进，生产计划可能要提高生产、库存调度水平，人力资源部门可能要开展培训，财务部门可能要安排资金，支持流程的改造；此外，还要动态准确地统计生产数据，以便于进行生产和绩效管理，还要控制采购原材料的质量，继续控制产品质量，质量问题也会影响生产率；销售计划尽可能准确等等。这还只是产量定额，消耗定额还将涉及其他。这些不都需要绩效管理吗？不都应有相应的绩效指标吗？ 如此一来，你不就围绕生产流程、围绕定额管理核心任务向外推演，形成了一个全过程、全系统的绩效管理体系了吗？这与你的工作方法矛盾吗？不矛盾；这与副总的说法矛盾吗？也不矛盾。 在这一过程中，你必须与直线经理、职能管理人员、技术人员相互配合，包括与副总经常沟通，首先针对全部相关方面、相关流程进行分析，哪些需要改进，哪些需要维持，然后才能确定相应的绩效指标。 另外，你对定额管理可能不太熟悉，但不会很难，看些书，多实践、多沟通应该能较快掌握。还有就是，不要大包大揽，有些工作是职能部门的事。 正巧，我目前正在思考流程绩效管理，对定额管理和计件工资设计也有些小心得，如有需要，可以在中人网上发消息给我，相互探讨。
金蠡 发表于 2014-12-28 12:13 static/image/common/back.gif
其实两者可以不矛盾。楼主说的是建立绩效管理体系的方法、路径，副总实质上是讲绩效管理的重点、核心的 ...
分析的很在理，学习了。
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