公司的业务员转为公司的代理商，怎么做双赢的局面更大？
背景：软件公司，以销售为中心（软件相当成熟），有一名业务员，三年前入职，是公司的技术员，一年前申请转做销售，销售潜质不大，但对公司忠诚，故最终公司同意了调职申请。
此业务员（简称A）在公司做销售做了1.5年了，实际相当于做跟单的工作，即公司已合作过的客户给A跟进，也有客户转介绍的单。2013年基本无业绩，直到2014年，给他专门配了直属上司后，个人业绩才慢慢的有所体现，业绩还算可以。
现状：
过去，公司的提成是按月计算的，且无论有没有业绩，拿的底薪都没有变化，且有时候连续两个月没有业绩，有时候业绩又多，尤其是年度做多做少，没奖金也没处罚；按月来计算，平均下来，公司亏损的几率很大，且业务员基本又是“守”的姿态，对客户主动“攻”没有动静。
故2015年销售提成做了变化， 即从月度变更成季度核算提成，如以前月回款额达30001元，提成率为4%；现在变更为季度回款额10万到...万，提成率为4%， 只要达标，季度提成大过以前的月度提成，且年度都达标后，还有额外的百分比奖金。 对员工另外的一个约束就是：如果季度实际回款额小于目标额的60%，底薪只享有60%，例如月薪3000元，没达到最低目标，底薪只有1800元，但年度目标达标后，以前扣出来的底薪额全部补发给员工。
考虑到多劳多得，还定了不同的底薪额对应不同的最低销售目标，业务员可根据自身能力领取不同的底薪等。
以上的提成变化除了A，其他业务员都觉得OK。
现在，A主要认为如果达不成季度目标，底薪就比以前低（按照2014年的业绩来看，A完全可以超标的），个别时候，现在的季度提成额还低于月度提成额，就想脱离公司的管理，想转成“代理”身份。
问题来了：
代理身份不受公司管辖，为了降低客户流失率，转代理身份前，A跟的客户资源需转到公司，由公司安排给其他业务员跟进，A做代理后，自己再想办法开发客户源。
但A不同意，A死活认为即使做代理的身份，以前他跟的客户也应该跟着他，不应该交回公司。
我个人认为：业务员的客户源都是公司的资源，不是个人的，如果业务员与公司没有劳动关系了，那自然要把资源交还给公司。
各位大虾：对此A员工要转为代理身份，公司是该收回客户源还是不收回？ 或是其他更好的处理方法？ 最终能促使最大的双赢局面？？
并非不可替代人员，需要那么多的谈判余地？ 按道理还说，在与公司有效的合同期内，其个人因工作所有的资源都该归公司所有。
但业务员/销售这种特殊的职位，人脉、客户资源就是他们的命根子，实在不是收与不收就能解决好的。
我觉得应该先确定A作为一名优秀代理的可靠性。如果他愿意与公司长久合作，即便是之前的客户资源跟着他也OK，但在与他的代理协议中需要注明，如每年必须引入多少新客户，达到多少成交额等等。
公司开始走代理路线，那眼光应该是要着眼于更大的市场空间了。
听到听高手论道 个人建议：一、如果客户转回公司接管的话，公司可以考虑设立公司内部员工创业机制，即内部员工自行创业的，根据其在公司业绩公司一次性注资多少为其创业基金；二、如果不转回客户的话，可以以股份合作形式与员工签订协议，客户算公司投资，股份占比可以考虑员工多分配一些，公司少一点。不要以投资额来核算。 我觉得可以跟A谈，资源理当归属公司，如果A配合后来的销售人员一起进行资源维护，完成业绩的话，可以拿到M%的提成；如果A不愿意配合，那么后来开发出来的业绩他则只能拿到N%的提成。上述政策只能维持2-3年，N至少要小于M的1/2。其实公司还可以加一条在业绩上的要求。 从道德层面来说，业务员的客户源是公司的资源。针对A我觉得确实有必要和他好好沟通一下，A想转的原因从你的描叙中来看应该很大的原因跟薪酬有关吧。如果他转为代理身份后，对公司业务的发展还是会有更大的提升空间的，毕竟他在公司也好几年了。 刘鹏83 发表于 2015-1-7 09:08 static/image/common/back.gif
我觉得可以跟A谈，资源理当归属公司，如果A配合后来的销售人员一起进行资源维护，完成业绩的话，可以拿到M% ...
我们这个行业比较特殊， 任何一个业务员要是脱离公司的管束，公司任何一个高级销售员都能接手过来，完全不需要前一个业务员过多的配合。 因为客户信息都在公司的系统里，卖出去的产品和服务都是打着公司的旗号，业界人员都知道老板这个人。呵呵............... 而A这个员工吧，脑袋不开窍，没啥冲劲，做业务也是“守株待兔”式的。 一个优点就是对公司还算忠诚。 关于客户，首先需要界定的是，公司对于客户的维护是如何操作的，如果仅是单线进行维护，那么A作为代理后，跟随的概率会比较大；如果是多线维护，那么就可以收回。
其次，关于是否需要收回的问题，按照之前客户维护的方式，同时结合代理的性质，代理的性质应该类同于经销商，如何提高经销商的积极性以及受控程度，是需要不仅仅授之于鱼，更重要的是授之予渔。可以完全按照公司经销商的方式进行处理，譬如签署全年销售额协议，明确客户资源使用范围、激励方式，因此前期可以对其明确培养期，给予其原客户资源，保障其业绩、业务影响力及收入，随后再跟进收回等
最后，贵公司是个比较人性化的公司，winwin模式的前提是要让对方看得到，即要进行书面测算及明确；如果最终仍不改变，那就不能因为一人破坏了制度的执行。
对他分析清楚情况，怎么样是于他有利的，什么样于他是无任何意义的，如果公司要放弃他，那就不要再说什么了，直接叫人接手他的工作；公司不想放弃他，觉得还有用，那就用他在2014年的工作表现，销售数据等情况结合现在的新政策，明确告诉他，他是可以完成任务的，而且做的越好，反而比以前赚的多。
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