关于内部培养的一些困惑？
本帖最后由 spcchenyue 于 2015-2-4 17:26 编辑本公司属于劳动力密集型的制造型企业，因为一些基层技术岗位（如机修）在市场上比较难招，公司有意通过内部培养的方式进行人才储备，对此公司领导比较重视和支持，在去年就进行了一次内部选拔和培训。从基层员工中选拔了十余人进行培养，并考取了上岗证。
但是用人部门对此类人员并不认同。因为内部培养的都是新人，基本上什么都不会，完全比不上从外部市场上招聘的熟练技工。用人部门并不愿意使用这些内部培养的员工，因为公司领导的坚持，才勉强接收。
后期，因为部门架构调整，该岗位有人员富余，除了服从公司分配去外地工作的，其他人（大概5、6人）又回班组做了普通工人，其中有一人因此离职。个人感觉这样的影响不是很好。
不知大家的公司内是否有内部培养的方式，如何让用人部门认同此类招聘方式？
从长远看，内部培养的人员，无论是稳定性还是对公司内部其他人员的激励性上（给与基层员工晋升发展的通道），都要好于单纯的从外部招聘；但是用人部门不认可此类操作，大家有何想法和建议，欢迎讨论。
PS：
大家的发言很积极啊。我在这把背景交待得更详细一些吧，方便大家理解和思考。
1.电工和机修（焊工）原隶属于一个独立的部门A，不跟生产部门挂钩，只是在这个A部门的管理下在各个生产部门工作，A部门本身不存在任何非技工岗位的基层员工。所以让A部门自己内部选拔员工进行培养是做不到的。
2.在选拔内部员工进行培训的时候，会设置筛选、面试及考核，基本上都是各个生产部门的骨干人员（平时工作主要是负责操作生产设备，我们公司俗称的“开机”），所以文化水平这些倒不是很差。
3.在内部培养的操作上，有对受培员工原所在班组的班组长进行奖励（若该员工顺利通过培训，考取上岗证），也有师带徒制度，对培训师也有奖励。不过这些奖励额度都不是很高。
审核得有点慢 似曾旧时相识 发表于 2015-2-2 16:56 static/image/common/back.gif
审核得有点慢
谢谢楼主的提出的意见，我们会努力提高审核速度和效率。欢迎对我们的审核工作进行监督，也欢迎提出批评和建议。 自己培养，这是一个负责企业的长久之计，到也会产生新问题，使用效果会打折扣，造成用人部门不积极。
换个思路开展此项工作，会好一些。
1.对部门负责人的考核，将内部培养列为一项，部门负责人就会从维护自身利益出发去关注。这是看的见的招数。
2.培养的过程必须让部门负责人以及生产单位资深工程师当讲师，如果有可能开展拜师仪式。这是挂名的招数。国人喜欢名正言顺。
3.对培训对象进行考核评价，设置一定比例的淘汰率与特优率，淘汰与特优的人员要纳入对所属领导的考评。这是一荣俱荣一损俱损的招数。
4.对于培训考核合格人员要给予压担子，根据业务能力高低，分别担任部门负责人或工程师的助理，但千万记着待遇不能和负责人比较，还是原来岗位待遇，充其量给一些补助。这是关键核心。
5.建立健全人才培养体系，通过制度，发展路径，以及保障措施，确保人才培养体系建立并运行。
第五步是最基本的。需要顶层设计！
交流中进步 首先企业用人肯定要遵重一线用人的意见，其次企业培养人肯定是比外招专业技术人员要合适，不管从企业归属感和薪酬与养老保险，都要稳妥的多，目前我看到的是一线不认可企业培养的人才的实际能力，我个人意见，人才是属于持续培养和技术能力不断增长的，多学习，多实践，多交流，技术都学出来的。 本帖最后由 俊汐 于 2015-2-3 07:48 编辑
机修工种，因岗位的特殊性，要求此岗位人员技术过硬，能及时维修、保养公司设备，故而要求招聘的人员在经过短时间熟悉之后能快速上岗。
而LZ说的内部培养，仅是针对车间内对机修基本不会的普工，所以培养的方向不对。机修工虽说也是技术操作工，但是也需要一定文化，对机修工作有一定基础，对于普工文化学历低，甚至是不识字，对设备、机械等基本没有认识，只听从班组做流水线类似工作，即便要培养，这个起点也太低了，培训时间会很漫长。
其次，机修人员都是以技术为主的人员，整体文化水平也不是太高，一般都在中专、高中学历，在培养人员的管理上肯定能力不行。
结合以上所说，机修用人部门排斥内部培养也可以理解。
建议楼主可以在市场上招聘有一定经验的机修工来进行培养，可以不是同行的，但至少对机械、设备的维修有一定基础，这样培训起来当然也就速度快点。另外人事部门要充分协助好用人部门的培训工作，不要把人一扔就不管了，到期过来说进行检验培训结果。人事部门应该协同用人部门共同制定培训计划，并阶段性及时跟进培训结果，同时对受训人和培训人都进行双向考核，结果与绩效奖金、晋升之类挂钩，这样可以推动培训的积极性、有效性。 都说教会徒弟饿死师傅，熟练的技术就是工程师们吃饭的家伙，当然不可能轻易就倾囊相授，所以难免会出现抵触，再加上对自己的切身利益没有联系，宁愿自己累点，也不愿意去培养新人了。
1.公司没有相应的以师带徒制度和文化，培养人才的观念需要改变，要让他们主动参与到项目里来，这需要人力资源部和各业务部门共同去搭建；
2.徒弟和师傅签订协议，将员工个人的成长和师傅的绩效挂钩，奖优罚劣；
3.培养技术好的师傅为内训师，给予一定课酬，一来为公司持续培养人才，二来增强了他个人在公司的影响力，三来对他以后的职业发展有益无害；
4.逐步完善后备人才梯队建设，形成一种独特的文化。 首先：内部培养的需求最好应该是用人部门提出的，而且内部培养最好将用人部门基层比较有潜质的员工培养起来，让他们能够胜任更高级别的工作，然后机修基层的工作再从普工行列里面进行内部招聘，这样普工看到有培养的机会，也愿意过来，培养起来的人员也愿意将基础的工作交给新人去做。
其次，关于培养必须有一个机制，师带徒，师傅应该享受一定的补贴，或是奖励，抑或是加大绩效考核力度，徒弟出徒后师傅也应该有物质或是职位上的晋升；
最后，对于薪酬，建议专业系列和管理系列分开；对于能力级别高的，即使是做不到管理人员，工资也应该上升到相关高度，这样享有高技术级别的享有相关的津贴，即使再次回到生产普工岗位，他比一般的普工工作能力也更胜一筹。
再次， 大家的发言很积极啊。我在这把背景交待得更详细一些吧，方便大家理解和思考。
1.电工和机修（焊工）原隶属于一个独立的部门A，不跟生产部门挂钩，只是在这个A部门的管理下在各个生产部门工作，A部门本身不存在任何非技工岗位的基层员工。所以让A部门自己内部选拔员工进行培养是做不到的。
2.在选拔内部员工进行培训的时候，会设置筛选、面试及考核，基本上都是各个生产部门的骨干人员（平时工作主要是负责操作生产设备，我们公司俗称的“开机”），所以文化水平这些倒不是很差。
3.在内部培养的操作上，有对受培员工原所在班组的班组长进行奖励（若该员工顺利通过培训，考取上岗证），也有师带徒制度，对培训师也有奖励。不过这些奖励额度都不是很高。 shaobao0512 发表于 2015-2-2 19:52 static/image/common/back.gif
自己培养，这是一个负责企业的长久之计，到也会产生新问题，使用效果会打折扣，造成用人部门不积极。
换个 ...
1.恩，因为以往少有内部培养，所以人才培养体系在公司并不完善，只是因为这次的内部培养做了一份操作手册或者说内培方案。体系化的制度还没有。
2.你说的第一条部门负责人是指输出人员的生产部门负责人，还是负责培训的用人部门负责人？
3.拜师仪式也是有的，内培过程中，会有老员工带这些新人。
4.对于考核通过（考取上岗证的）的那些员工，薪资待遇就由普工待遇调为机修岗位的待遇了，所以当部分人员重新回去做普工的时候，很多人就不乐意了（薪资重新调回普工待遇）