颗颗谈绩效（十六）——绩效管理的两层次发展趋势
颗颗谈绩效已经到15篇了，有时间的时候自己也会回头看看以前所写的内容，经常有有些新的感悟，可能这就叫温故而知新吧！
5月份很忙，公司刚刚实行新的考核制度，因前期筹划时间十分有限，公司给到的能集体培训和宣贯的时间资源也十分有限，所以在筹备期也已有预估试运行的第一个月会有哪些问题，整个5月份也都在做一些补救措施，希望能在6月份试运行时尽量少炒一些“回锅饭”，好在我们的补救工作也还算是得力，在这个月初考核时也算是有惊无险，目前考核结果也已经全部提交到薪资部门核算工资，员工也没有投诉，领导反馈操作流程有些复杂，其他方面也还基本OK，第一个阶段的工作也算是功德圆满了吧。
试运行考核结果出来之后，这两天在撰写绩效分析报告，整体报告已经出来，但总想能更深层次的分析出一些问题，昨天面对电脑一天，分析一点删一点，一天都无所收获，郁闷至极。可能是我考虑过多吧，为看报告的领导们考虑太多，想着如何把问题分析的透彻又让他们欣然接受这些问题，而不至于用敌视的眼光看待我们这份报告，可能人心都是贪婪的，鱼和熊掌怎可以兼得？但我这两天一直都在思索，并初步得出结论，这两者应该是可以兼得的，这也是我这次想阐述的主题——绩效管理的两层次论。
昨天，跟一个朋友聊天，她问了我一句，你对绩效管理有何看法？这个问题我几乎天天都在思考，但是她这么突然一问，让我一时间没了主意，不知用哪一句或者哪几句话可以表达，思考良久，我是这么回答的：绩效的最本质其实就是目标管理，没有太多猫腻，但难就难在，它本身是各业务部门经理应该掌握的一项管理技能，把它独立出业务部门，放在HR部门，把这个职责的行使者和管理者人为分离开，现在却让我们去使这两者合二为一，这才是我们一直觉得绩效很难的最核心原因！这确实是我这几天觉得很纠结的问题，早上跟助理头脑风暴了一阵之后，才算有了思路。
一直以来，我都有一个观点：绩效管理部门和绩效管理岗位，在一个企业里，不会是常设的，而且放在人力资源部门单独作为一个职能机构，也是不适合的。可能很多朋友看到我这个结论会很诧异也有反对的声音，先看完再表态哈！这也是今天讨论的主题内容，绩效管理的两层次，首先，绩效管理有两个层次，绩效管理技能和战略绩效管理（这里的绩效管理我更愿意把它称之为战略目标管理），第一个层次，也就是我们现在多数HR做的绩效管理工作，从保姆式的一手包办的考核制度考核指标产生方式，到稍微规范一些的HR定制度定表格，部门人员填写，HR定时通知做考核做沟通面谈做反馈，我们可以总结出来，其实绩效管理工作的四个环节，从计划制定到绩效辅导到绩效考核到绩效改进提升，无一不是各层级管理人员自己分内的管理职责，而我们现在所做的事情，就如教会一个在中国生活的美国人学会用筷子一样的事情，通过我们设计的四个环节的各流程节点，来让各层级管理者学会如何对下属进行绩效管理，但是我相信，随着80后逐步走上中高级管理岗位，随着公司越来越意识到绩效管理工作的重要性，这种绩效管理意识和理念会逐步提升，10之后，我相信绩效管理职能会逐步回归到各层级管理人员身上，那时候，我们这些人的价值何在？我们的职业走向何方？以上我论证的是第一个观点，绩效管理部门和岗位不会是常设岗位和部门。
第二，绩效管理职能自从放入人力资源部门，就被认为是一个控制部门，是一个监控的部门，而很少被认为是一个服务部门，其实，从我论证第一点的过程我们可以看到，我们做的很多事情，就像一个培训师或者说是一个教练，在培训指导各管理层如何去管理下属的绩效，如何去有效领导下属达成绩效目标，但因为我们是人力资源部的绩效管理部门，我们不得不因此背上老板的随从，老板的第二只眼的“黑锅”，其实回头想想，你业务部门自己达不到绩效，我不告诉老板，你自己能瞒多久呢？但是多数业务部门管理层可能很少去这么想。如果是服务部门，就不应该带上法官的帽子做着保姆的事情，我觉得绩效管理部门可以叫绩效管理服务部，我们只提供考核结果回收和统计工作，还有绩效管理四个环节的培训工作，后期绩效考核结果分析工作，这么做的一个好处是，当我们把绩效考核结果分析报告给到各部门的时候，他们不会认为我们是给老板打小报告的监视者，从而能心平气和的跟我们一起讨论如何改进绩效管理各环节的执行过程。
第三，很多朋友肯定不同意，如何把绩效管理降低到如此低的姿态？别慌，我们不是讨论两层次吗？绩效管理的第二层次，是战略目标管理功能，这个岗位或者这个部门，应该要设立在战略规划部门或者战略管理部门，不应当与各业务部门平行，而应当要高于各业务部门。为何中国的很多从事绩效管理的HR都觉得诺顿和卡普兰的平衡计分卡的五大部著作很枯燥，跟我们的现实相距甚远？因为他们是在研究战略，研究组织，研究跨部门沟通，而我们一直在做第一个层次的事情，所以我们觉得跟诺顿、卡普兰没有共同语言，这也是正常的呀！我的构思中，这个战略目标管理部门，应当是公司高层管理人员来管理，专门从事公司战略研究，为公司重要决策提供参考意见，制定公司战略和分战略，并将战略实施步骤分解到各业务部门，然后再与人力资源部门的绩效管理服务部协同工作，让人力资源部的绩效管理服务部与各业务部门捆绑在一起，真正履行其绩效管理服务的职责。要说起监控、督促、监督职能，应该是这个战略目标管理部门的职责才是。如此这样，让与业务部门平行的人力资源部门在履行绩效管理职责时，能更准确的找准定位，提供更恰当和到位的服务。
当然，这种架构下工作也会存在问题，就是当人力资源部门的主管领导和战略目标管理部门的领导平级时，具体从事绩效管理的人员就会面临多头领导的问题，这个问题在实际处理过程中要注意避免才是。
以上观点，均为颗颗个人论点，未经权威机构论证，仅供绩效发烧友们参考！
（未完待续）
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颗颗谈绩效管理（一）也谈绩效管理
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感觉有点深奥，我公司离绩效管理的路还有很远一段距离。慢慢来，说不定哪天还得把颗颗的绩效管理从头到尾细看一下。 还是需要时间去接地气哦，先继续学习。 真正能顾客至上，又何必在乎什么部门级别？达到战略层面，几个HR能做到？战略不是看看就能理解的，除非有一天你能拍着胸脯说，市场你能打，产品策划你能做，客户关系你能维护~~~ 本帖最后由 hr20054129 于 2015-3-16 16:59 编辑
从事绩效工作多年，也一直在思索探讨一种合理的绩效管理体系，关于这点我谈谈我的看法：
1、绩效管理帮助管理者更好管理员工，确保优秀员工不至于流失。未来的管理人才确实需要会绩效管理技能，员工的绩效管理本就是管理者的责任和义务。但现实许多领导者（包括80后）未必真正具备这样的领导才能，或者说拥有领导才能。所以就需要公司建议一套绩效体系帮助领导者提升该技能，确保公司优秀员工不至于流失，也让公司拥有更多合格的领导者，这又涉及到继任计划和胜任能力模型。
2、绩效管理是协同管理者分析业务问题，改进绩效，提高公司经营业绩。这是绩效管理最有价值的地方，也是最难推进和实现的地方。许多公司的绩效问题本质是利益问题，这需要整个公司拥有健康的绩效文化，拥有较强的敏感性和执行力，可这些又谈何容易？拥有快速的市场反应能力和执行力，这家公司已经算是一家牛逼的公司了；
3、战略绩效管理？其实我认为这是一种概念或噱头，为何？正如华润推行平衡计分卡的财务总监所言，当初华润引入平衡计分卡本质是做预算，后来形成了华润的6S战略管理体系。其实就是目标-执行-差距-改进-目标的PDCA过程。推行平衡计分卡首先需要全面的预算管理，全面的预算管理就需要全面的重点事务管理，有了预算体系和重点商务计划，组织绩效管理就已经自成体系了；
4、再次强调一下绩效管理的分工体系，员工绩效管理的主体责任是员工的直接主管，组织绩效管理的主体责任是组织绩效的业务部门，进行绩效监控、分析、协同员工主管或问题业务单元改进绩效是绩效管理部门的事。改进绩效有很多手段，最直接最简单粗暴的做法就是“换人如换刀”！很多公司不重视绩效管理，也是因为有此“捷径”，这与整个社会的经济法制水平相关。
5、协同业务部门和主管改进绩效又谈何容易？你要真正帮助公司解决问题，创造价值才能受人尊敬！这对绩效管理人员而言本就是莫大的挑战！作为绩效管理从业者，真正感到“学习业务、对业务的理解”比绩效管理的专业知识更重要！这里也跟颗颗探讨一下绩效人员的职业规划，自我感觉就现在的国情而言，单纯做绩效体系建设、绩效分析汇总并不能让绩效管理人员上升到公司领导层的高度。中国的绝大部分企业，重视“军功”而轻视“文官”。绩效管理做得好就需要进行变革，变革就容易促动别人的利益。又有多少企业具有秦孝公的智慧？再说秦孝公也是在被逼无奈的情况下才重用商鞅变法。又有多少绩效管理人员拥有邓公的威望？能够一手推动改革开放？关于绩效管理人员职业生涯，建议开专题讨论{:5_208:} 楼主的观点很有新意，也很有启发，绩效是HR绕不开的一个话题。
很赞同其中的一句话：我们做的很多事情，就像一个培训师或者说是一个教练，在培训指导各管理层如何去管理下属的绩效，如何去有效领导下属达成绩效目标。 我已经错过了很多，先补补课，回头再来参与讨论 感谢分享，确实精彩 我才开始做绩效没多久 还在做考核的层面 绩效考核的方法就那几种 我们制定方案考核表 由各部门各中心自行定指标 但是问题就来了 业务部门不是专业做绩效的 订的指标难免会有问题 那我们这时候就辅助他们修订指标 修订指标 就需要我们了解业务（不懂业务就不能理解定这个指标意义何在）
各部门需要绩效管理的心 但实际往往就成了 这月绩效奖金给谁的问题
继续学习中。。。 绩效管理不只是HR的事情，需要其它部门的协同作战。某种程度上说，需要非HR部门的LEADER具备清晰的绩效管理思路和贯彻的决心，认识到这是好工具。