碧溪金沙 发表于 2015-4-10 08:18 static/image/common/back.gif
A5的业绩比A1的要好，考核指标主要还是业绩，客观指标所占权重要大于主观指标，这样可能会更公平性。 ...
赞同专家的观点。
楼主可以先进一步解释一个问题，这是什么类人员，为什么你认为业绩有差异，依据什么进行的判断？
先对M部门和N部门进行总体评分，例如M部门得分是80分，N部门得分是95分，那么所有M下属都以80*2/（80+95）为权重，N部门下属都以95*2/（80+95）为权重，A1得分=96*160/（80+95）=87.78，A5得分=88*190/（80+95）=95.54，然后再进行综合排名。
我倒觉得重点不是他们排名的问题，而是要界定清楚业绩和所谓绩效的区别及考核维度；另外，我认为绩效考核应有一定的引导性和倾向性，这就是所谓领导的心思下属你别猜，也可能领导认为A1更综合，更全面，未来更有发展等等，也许A5只是个top sales等等，所有的事情都不建议一下子陷入到理论分析当中，多站在领导的角度想想吧。
如果业务不类似，横向比较本来就存在矛盾。从绩效改善角度，为什么不采取纵向比较呢，现在与过去比？
再有为什么要按照分数来排名呢，完全按照等级就可以啊。
还有组织绩效与个体绩效是有区别，个体绩效是分支和过程，组织绩效是结果。
有志竟成 发表于 2015-4-10 09:33 static/image/common/back.gif
先对M部门和N部门进行总体评分，例如M部门得分是80分，N部门得分是95分，那么所有M下属都以80*2/（80+95） ...
这个方法不错
绩效考核中完全量化的指标并且是统一标准的考核指标，最终结果可以跨部门进行大排队；如果涉及不同领导对下属的定性评价是不适合强拉在一起的大排队的，应以独立团队为范围进行内部排队或分等级。这个问题我认为主要是涉及了定性评判的标准问题。如果是一个领导评判的那标准就是唯一的，如果是不同人分别对不同人评判的那标准就是不唯一的，自然结果也不能放在一起比较
绩效考核，客观的可以量化的指标是要占主要的，权重要大。主观指标，比如这个上级考核，比重要小，也可以采取360评估。
本帖最后由 幻影0101 于 2015-4-10 11:37 编辑
如果上级习惯打分偏低 即使考核指标合理 也还是会出现这样的问题
我觉得可以明确考核级别 比如95+为卓越 如果上级认为下级表现卓越 那得分就必须得在这个范围 这样可以控制打分过低的情况
单纯的按排名定级别 很容易出现M和N之间的不公平
我们公司是部门内排名 并且强制分布 部门又分不同的中心 每个中心经理打分习惯都不太一样 所以各中心也会强制分布
关于考核的问题在任何时候都会有很多，我先观望~